Objetivos y alcance
El presente documento se aboca a estudiar el ligamen entre la disciplina del knowledge management (KM) y la planificación estratégica, comentar el enfoque metodológico para vincular KM con estrategia y presentar herramientas específicas empleadas por el KM para cumplir con este objetivo, así como ejemplos actuales que las ilustren.
Historia del conocimiento: Breve reseña
Desde los albores de la civilización humana, la experiencia, la intuición y el razonamiento se han conjugado para crear orgánicamente conocimiento (cómo cazar, cómo vestir, cómo cultivar) y sistemáticamente irlo enriqueciendo con base en análisis de fenómenos, circunstancias y sus causas (mejores técnicas para cazar, metodologías de irrigación de la tierra). Lo que en un principio fue tácito se comparte socialmente –explicitándolo— para obtener así retroalimentación que propulsa el refinar las ideas y conceptos abstractos, así como los métodos y aplicaciones prácticas: la colaboración hace uso de la diversidad de percepciones y experiencias para generar nuevo conocimiento para el beneficio común.
De manera que el conocimiento aprendido no se pierda y pueda servir de base para apoyar generación de más saber, el conocimiento de mayor importancia se transmite verbalmente a través de generaciones; mas al depender de la capacidad finita de almacenamiento del cerebro humano, parte de éste inevitablemente se pierde. Con el advenimiento de la escritura, surge una plataforma para capturar la memoria colectiva y mantenerla viva a lo largo de períodos incrementales de tiempo. La llegada de la imprenta permite reproducir con mayor celeridad este conocimiento, de manera que pueda llegar a mayor cantidad de personas.
Entonces, en lugar de ser detentado por pocos, se convierte en un bien público que cruza las fronteras sociales y geográficas, catalizando exponencialmente la creación de nuevo conocimiento: brota con potencia la disciplina de la ciencia y con ella un nuevo corpus de sabiduría sobre el que se apalancaría la tecnología (causa y efecto de la gestación de conocimiento).
El apogeo de la fácil captura y diseminación del conocimiento es representado por la génesis de la informática, la cual no sólo refina aún más la captura y propagación del conocimiento, sino que le agrega una dimensión adicional: el tiempo de transmisión. La celeridad con la que ahora puede éste compartirse, utilizarse y reproducirse en la forma de nuevo saber se vuelve casi instantánea. Es ésta la gran oportunidad (y reto) propia de la coyuntura de negocios en el que se encuentran las organizaciones de inicios del siglo XXI.
Knowledge Management
Es la disciplina de sistemáticamente crear nuevo conocimiento de acuerdo con las necesidades organizacionales y, en paralelo, capturar el conocimiento útil ya existente mas aún no explícitamente plasmado, con el fin de organizadamente almacenar este saber de forma fácil y rápidamente accesible por parte de todos aquellos que lo requieran (y estén facultados a accesarlo) para catalizar un desempeño más efectivo y eficiente tanto a nivel personal, como de la organización. (Puede aplicarse a cualquier disciplina del quehacer humano, pues el conocimiento es la columna vertebral de todo cuanto hacemos; sin embrago, la presente exposición se circunscribirá al ámbito de los negocios).
Knowledge Management estratégico
Toda organización con perspectivas de éxito, cimienta su gestión en un ejercicio de planificación estratégica mediante el cual, fundamentado en un análisis de su entorno –interno y exterior– determina dónde se en encuentra, establece objetivos relevantes, alcanzables y cuantificables para enrumbarse hacia dónde desea llegar, planea formalmente cómo hacerlo (determinar qué recursos requiere y cómo utilizarlos con mayor grado de optimalidad) y monitorea el progreso del plan trazado.
Uno de los recursos esenciales para alcanzar esta estrategia es la tenencia y uso de conocimiento relevante, que abarca, mas no se limita a, información acerca de la competencia y el mercado, entorno regulatorio, legal, político, económico, social y ambiental; información acerca de clientes meta, sus gustos y preferencias, patrones de consumo, niveles de fidelidad; conocimiento acerca de productos y servicios ofrecidos, su valor agregado, costo y rentabilidad; los procesos, métodos y técnicas requeridos para cada eslabón de la cadena de valor (desde investigación y desarrollo, proveeduría, producción, logística y mercadeo, hasta finanzas, recursos humanos, contabilidad e informática); la documentación que da soporte a estos procesos (tutoriales, cotizaciones, formatos de presentaciones a clientes, contratos legales) y un sinfín de elementos adicionales.
Entonces, el knowlege management debe estar indisolublemente ligado a la estrategia organizacional si es que se aspira a lograr concretarla. Ello implica realizar una auditoría de conocimiento mediante la cual se levante el inventario de conocimiento de la organización (mapa de conocimiento) y se compare con los requerimientos de conocimiento necesarios para cumplir con la estrategia. La brecha de conocimiento identificada será la base del plan estratégico de knowledge management, el cual se abocará a determinar cómo cerrar esa brecha. Para ello, se cuenta con la metodología CODE (por sus siglas en inglés), la cual consiste en:
Crear conocimiento (create): Evaluar qué conocimiento hace falta y planificar cómo desarrollarlo.
Organizar conocimiento (organize): Busca determinar cómo organizar el conocimiento estratégico (aquel identificado como insumo necesario para operacionalizar la estrategia, es decir, que es requerido por los procesos internos para alcanzar las metas estratégicas) para su fácil almacenamiento y ubicación. Abarca el conocimiento ya existente como el creado en la etapa anterior.
Diseminar conocimiento (disseminate): Se enfoca en establecer quién necesita qué conocimiento, cuándo, en qué formato y determinar cómo hacérselo llegar.
Aplicar este conocimiento (embed): Una vez generado, almacenado, organizado y accesado el conocimiento estratégico, debe ser utilizado eficiente y eficazmente por los empleados para cumplir con las metas de la organización. Esta es la faceta esencial del proceso: si el producto de las etapas anteriores se alinea correctamente con la estrategia, el insumo generado (conocimiento estratégico) deberá propiciar el mejor desarrollo de los procesos para alcanzar las metas últimas, sean incrementar la tasa de mercado, mejorar la productividad, oxigenar el flujo de efectivo y afines.
Para lograr lo anterior, debe contarse con una tetrarquía de elementos:
1) Organización
Es el eje de toda iniciativa de knowledge management. Consiste en el delineamiento de funciones y responsabilidades (quién estará a cargo del programa, qué autoridad tienen, cuáles son sus funciones), la asignación de recursos (desde sistemas informáticos hasta personal humano) y, promover la importancia y virtudes del sistema.
2) Procesos
Descripción de cómo ejecutar las funciones propias de la organización, incluyendo los procesos de aprendizaje corporativo, es decir, metodologías aplicadas sistemáticamente para aprender de la experiencia y/o capturar conocimiento de los empleados. Ello incluye las lecciones aprendidas, que consiste en la evaluación de situaciones importantes (éxitos o fracasos) para entender las virtudes o yerros que condujeron al resultado final y tomar las acciones pertinentes (es decir, rediseñar procesos de acuerdo con lo aprendido) para estimular (o prevenir) su reincidencia, según la naturaleza positiva o negativa de la ”lección”.
Otra herramienta valiosa es el desarrollo de casos de estudios internos, que consiste en la investigación de proyectos de importancia durante la historia de la organización, y su formalización en un documento que exponga el contexto del proyecto, su razón de ser, problemas que resolvió, metodología utilizada, y beneficios que devengó; de manera que sirva para el aprendizaje de miembros actuales o futuros de la organización. La empresa petrolera brasileña, Petrobras, es un ejemplo de esto: contrataron una empresa externa para que estudiara en profundidad 13 historias importantes a lo largo de la vida de la organización, entrevistando a los actores relevantes e imparcialmente desarrollando casos de estudio multimedia (que incluyen las diversas entrevistas realizadas) para su universidad corporativa.
Una metodología más simple, si bien no menos importante, son las sesiones de transferencia de conocimiento, que consisten en reuniones con la persona a cargo de un proceso crítico en la que participan empleados que interactúan con ese puesto. La sesión, conducida por un facilitador, consiste en una dinámica participativa donde se plantean situaciones y comentan experiencias relevantes de manera que el entrevistado vaya revelando aspectos claves acerca de su trabajo, yendo más allá de la mera descripción de sus funciones para explicar específicamente cómo ha resuelto situaciones particulares que se le han presentado y hasta ese momento yacían tácitamente en su mente.
Rolls-Royce Air ha aplicado exitosamente esta metodología para capturar know how relevante de sus empleados y exponerlo a quienes puedan beneficiarse de éste vía bitácoras que documentan el conocimiento generado en las sesiones, así como videos de la misma (cuando el empleado esté de acuerdo en ser filmado). Esta técnica es importante no sólo para potenciar el aprendizaje intraorganizacional, sino para evitar el éxodo del conocimiento tácito generado en la empresa cuando un empleado se desvincula de ésta.
También existen las llamadas communities of practice (comunidades de afinidad), que proporcionan un foro de comunicación (físico o virtual) para personas que se dedican a temas similares o cumplen funciones relacionadas. No es un equipo formal de trabajo, sino una metodología de colaboración para evacuación de consultas, innovar productos o apoyar el trabajo diario entre empleados cuyos campos de acción y conocimiento confluye.
Un concepto similar son los grupos de competencias, los cuales están formalmente delineados y agrupan empleados con competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) afines bajo el mandato de colaborar entre sí para el mejoramiento de procesos. Un ejemplo es la empresa telefónica Ericsson, la cual cuenta con 14 de estas comunidades enfocadas en optimizar el flujo de información a lo largo de su cadena de valor (un grupo para cada función, como facturación, distribución, et cetera).
Cada grupo cuenta con un líder que destina 30% de su tiempo a actividades apropias de esta función (el resto del tiempo lo dedica a su trabajo usual), y se reúnen entre sí una vez al mes. El resto de los miembros participan en seminarios trimestrales a lo largo del año y participan en conferencias mensuales. El objetivo es desarrollar terminología y procesos estándares, así como discutir mejoras a los procesos, cómo implementarlas y monitorear su progreso. El ambiente es abierto y estimula la participación de todos, siendo esta dinámica un eje medular de su razón de ser.
3) Personas
Se refiere a estimular en los empleados el espíritu de aprendizaje y de compartir el conocimiento necesario para que la empresa pueda generar, capturar y difundir el conocimiento a quienes lo requieren. Está íntimamente ligada con los valores de la organización, en los que debe estar plasmado la importancia de la colaboración: el compartir el conocimiento a lo largo de la institución es parte esencial de la buena ciudadanía corporativa que toda empresa busca promover.
Esta cultura nace desde la contratación del individuo: debe ser una persona con una actitud natural de colaborar (para que comparta conocimiento) y con la habilidad de aprender (para que genere conocimiento que apoye su capacidad de desarrollar sus funciones y, además, le permita aportar innovaciones que beneficien a su departamento u organización como un todo, no sólo a sí mismo). La capacidad de aprender puede ser cultivada en la organización. Un ejemplo es el Banco Central de Costa Rica, que cuenta con espacios virtuales de interacción social, mediante los cuales los empleados pueden formar grupos de comunicación acerca de temas ajemos al giro de negocios de la organización, de manera que se acostumbren a utilizar herramientas informáticas de trabajo en equipo, y les sea más sencillo, en una etapa posterior, utilizarlas para desarrollar proyectos grupales de la institución.
4) Herramientas
Consiste en la infraestructura y sistemas requeridos para capturar, almacenar y compartir conocimiento. Anteriormente se limitaba a sistemas de gestión de documentos (DMS, por sus siglas en inglés), los cuales permitían almacenar, organizar e indexar conocimiento para su posterior búsqueda y utilización. Sin embargo, con la llegada de los sistemas web 2.0 (aquellos en los que los usuarios no son receptáculos pasivos de información sino también generan contenido), han migrado hacia los sistemas de gestión de contenido (CMS, por sus siglas en inglés) que permiten la creación de documentos por parte de los usuarios facultados (en adición a sólamente accesarlos) y las wikis, poderosas herramientas de colaboración en las que no sólo los usuarios pueden crear documentos, sino también modificar archivos creados por otros usuarios.
Estos sistemas son autónomos: proporcionan un procesador de palabras para crear documentos, facilidades de agregar contenidos multimedia (fotografías, por ejemplo), categorizar y organizar de manera personalizada los archivos creados, definir quiénes pueden modificarlos y/o accesarlos, mandar alertas cuándo alguien los edita, almacenar historial de cambios realizados (así como las diversas versiones elaboradas, en caso de que quiera recuperarse una versión anterior) y muchas otras funcionalidades. Pueden utilizarse para crear una biblioteca virtual de conocimientos para consulta de los empleados y para expeditar la comunicación, generación, revisión y flujo de información en proyectos grupales
Un ejemplo es la firma legal Goodwin Procter, la cual utiliza el sistema Sharepoint 2007 para documentar procesos, conceptos, casos legales y similares. Los mismos socios de la organización participan en la creación y modificación de documentos, estimulando así la participación de los empleados. A su vez, cuentan con equipos de trabajo (por ejemplo, para preparar un caso particular) que se comunican virtualmente a través de un grupo creado dentro del programa al que pueden acceder sólo las personas involucradas. Cada quien aporta ideas y conceptos (cada contribución es notificada de inmediato a los demás) y los utilizan para crear entre contratos, definir estrategias para deliberación de casos (estos documentos pueden ser realizados por varias personas: uno lo crea, otro lo revisa, modifica y amplía; guardando siempre las distintas versiones con los cambios indicados), todo bajo una sola herramienta que combina las funcionalidades de un editor de documentos y cliente de correo electrónico en uno sólo.
Es importante destacar que aprendizaje no se circunscribe a lo interno de la organización: clientes y suplidores también puede colaborar. Dell, empresa líder en la manufactura de computadores, cuenta con un programa llamado “Dell Idea Store” que consiste en una página web en la cual los clientes pueden aportar sugerencias. Una de éstas, el incorporar el sistema operativo Ubuntu a sus laptops –en lugar de Windows– ya fue implementado en una versión piloto.
Lecciones aprendidas
A manera de conclusión, es importante recalcar:
Sólo el conocimiento compartido es poder. Lo que no se comparte se subutiliza, debido a las economías de escala del conocimiento, pues entre más personas estén informadas más podrán aprovechar el conocimiento existente para innovar y mejorar su desempeño: ¡Compartir es rentable!
La estrategia y el knowledge management deben estar alineados, pues el conocimiento es un recurso esencial que debe ser bien administrado para facilitar la consecución de las metas trazadas. Ello requiere que permee una cultura donde el compartir, innovar y aprender sean criterios esenciales.
El presente documento se aboca a estudiar el ligamen entre la disciplina del knowledge management (KM) y la planificación estratégica, comentar el enfoque metodológico para vincular KM con estrategia y presentar herramientas específicas empleadas por el KM para cumplir con este objetivo, así como ejemplos actuales que las ilustren.
Historia del conocimiento: Breve reseña
Desde los albores de la civilización humana, la experiencia, la intuición y el razonamiento se han conjugado para crear orgánicamente conocimiento (cómo cazar, cómo vestir, cómo cultivar) y sistemáticamente irlo enriqueciendo con base en análisis de fenómenos, circunstancias y sus causas (mejores técnicas para cazar, metodologías de irrigación de la tierra). Lo que en un principio fue tácito se comparte socialmente –explicitándolo— para obtener así retroalimentación que propulsa el refinar las ideas y conceptos abstractos, así como los métodos y aplicaciones prácticas: la colaboración hace uso de la diversidad de percepciones y experiencias para generar nuevo conocimiento para el beneficio común.
De manera que el conocimiento aprendido no se pierda y pueda servir de base para apoyar generación de más saber, el conocimiento de mayor importancia se transmite verbalmente a través de generaciones; mas al depender de la capacidad finita de almacenamiento del cerebro humano, parte de éste inevitablemente se pierde. Con el advenimiento de la escritura, surge una plataforma para capturar la memoria colectiva y mantenerla viva a lo largo de períodos incrementales de tiempo. La llegada de la imprenta permite reproducir con mayor celeridad este conocimiento, de manera que pueda llegar a mayor cantidad de personas.
Entonces, en lugar de ser detentado por pocos, se convierte en un bien público que cruza las fronteras sociales y geográficas, catalizando exponencialmente la creación de nuevo conocimiento: brota con potencia la disciplina de la ciencia y con ella un nuevo corpus de sabiduría sobre el que se apalancaría la tecnología (causa y efecto de la gestación de conocimiento).
El apogeo de la fácil captura y diseminación del conocimiento es representado por la génesis de la informática, la cual no sólo refina aún más la captura y propagación del conocimiento, sino que le agrega una dimensión adicional: el tiempo de transmisión. La celeridad con la que ahora puede éste compartirse, utilizarse y reproducirse en la forma de nuevo saber se vuelve casi instantánea. Es ésta la gran oportunidad (y reto) propia de la coyuntura de negocios en el que se encuentran las organizaciones de inicios del siglo XXI.
Knowledge Management
Es la disciplina de sistemáticamente crear nuevo conocimiento de acuerdo con las necesidades organizacionales y, en paralelo, capturar el conocimiento útil ya existente mas aún no explícitamente plasmado, con el fin de organizadamente almacenar este saber de forma fácil y rápidamente accesible por parte de todos aquellos que lo requieran (y estén facultados a accesarlo) para catalizar un desempeño más efectivo y eficiente tanto a nivel personal, como de la organización. (Puede aplicarse a cualquier disciplina del quehacer humano, pues el conocimiento es la columna vertebral de todo cuanto hacemos; sin embrago, la presente exposición se circunscribirá al ámbito de los negocios).
Knowledge Management estratégico
Toda organización con perspectivas de éxito, cimienta su gestión en un ejercicio de planificación estratégica mediante el cual, fundamentado en un análisis de su entorno –interno y exterior– determina dónde se en encuentra, establece objetivos relevantes, alcanzables y cuantificables para enrumbarse hacia dónde desea llegar, planea formalmente cómo hacerlo (determinar qué recursos requiere y cómo utilizarlos con mayor grado de optimalidad) y monitorea el progreso del plan trazado.
Uno de los recursos esenciales para alcanzar esta estrategia es la tenencia y uso de conocimiento relevante, que abarca, mas no se limita a, información acerca de la competencia y el mercado, entorno regulatorio, legal, político, económico, social y ambiental; información acerca de clientes meta, sus gustos y preferencias, patrones de consumo, niveles de fidelidad; conocimiento acerca de productos y servicios ofrecidos, su valor agregado, costo y rentabilidad; los procesos, métodos y técnicas requeridos para cada eslabón de la cadena de valor (desde investigación y desarrollo, proveeduría, producción, logística y mercadeo, hasta finanzas, recursos humanos, contabilidad e informática); la documentación que da soporte a estos procesos (tutoriales, cotizaciones, formatos de presentaciones a clientes, contratos legales) y un sinfín de elementos adicionales.
Entonces, el knowlege management debe estar indisolublemente ligado a la estrategia organizacional si es que se aspira a lograr concretarla. Ello implica realizar una auditoría de conocimiento mediante la cual se levante el inventario de conocimiento de la organización (mapa de conocimiento) y se compare con los requerimientos de conocimiento necesarios para cumplir con la estrategia. La brecha de conocimiento identificada será la base del plan estratégico de knowledge management, el cual se abocará a determinar cómo cerrar esa brecha. Para ello, se cuenta con la metodología CODE (por sus siglas en inglés), la cual consiste en:
Crear conocimiento (create): Evaluar qué conocimiento hace falta y planificar cómo desarrollarlo.
Organizar conocimiento (organize): Busca determinar cómo organizar el conocimiento estratégico (aquel identificado como insumo necesario para operacionalizar la estrategia, es decir, que es requerido por los procesos internos para alcanzar las metas estratégicas) para su fácil almacenamiento y ubicación. Abarca el conocimiento ya existente como el creado en la etapa anterior.
Diseminar conocimiento (disseminate): Se enfoca en establecer quién necesita qué conocimiento, cuándo, en qué formato y determinar cómo hacérselo llegar.
Aplicar este conocimiento (embed): Una vez generado, almacenado, organizado y accesado el conocimiento estratégico, debe ser utilizado eficiente y eficazmente por los empleados para cumplir con las metas de la organización. Esta es la faceta esencial del proceso: si el producto de las etapas anteriores se alinea correctamente con la estrategia, el insumo generado (conocimiento estratégico) deberá propiciar el mejor desarrollo de los procesos para alcanzar las metas últimas, sean incrementar la tasa de mercado, mejorar la productividad, oxigenar el flujo de efectivo y afines.
Para lograr lo anterior, debe contarse con una tetrarquía de elementos:
1) Organización
Es el eje de toda iniciativa de knowledge management. Consiste en el delineamiento de funciones y responsabilidades (quién estará a cargo del programa, qué autoridad tienen, cuáles son sus funciones), la asignación de recursos (desde sistemas informáticos hasta personal humano) y, promover la importancia y virtudes del sistema.
2) Procesos
Descripción de cómo ejecutar las funciones propias de la organización, incluyendo los procesos de aprendizaje corporativo, es decir, metodologías aplicadas sistemáticamente para aprender de la experiencia y/o capturar conocimiento de los empleados. Ello incluye las lecciones aprendidas, que consiste en la evaluación de situaciones importantes (éxitos o fracasos) para entender las virtudes o yerros que condujeron al resultado final y tomar las acciones pertinentes (es decir, rediseñar procesos de acuerdo con lo aprendido) para estimular (o prevenir) su reincidencia, según la naturaleza positiva o negativa de la ”lección”.
Otra herramienta valiosa es el desarrollo de casos de estudios internos, que consiste en la investigación de proyectos de importancia durante la historia de la organización, y su formalización en un documento que exponga el contexto del proyecto, su razón de ser, problemas que resolvió, metodología utilizada, y beneficios que devengó; de manera que sirva para el aprendizaje de miembros actuales o futuros de la organización. La empresa petrolera brasileña, Petrobras, es un ejemplo de esto: contrataron una empresa externa para que estudiara en profundidad 13 historias importantes a lo largo de la vida de la organización, entrevistando a los actores relevantes e imparcialmente desarrollando casos de estudio multimedia (que incluyen las diversas entrevistas realizadas) para su universidad corporativa.
Una metodología más simple, si bien no menos importante, son las sesiones de transferencia de conocimiento, que consisten en reuniones con la persona a cargo de un proceso crítico en la que participan empleados que interactúan con ese puesto. La sesión, conducida por un facilitador, consiste en una dinámica participativa donde se plantean situaciones y comentan experiencias relevantes de manera que el entrevistado vaya revelando aspectos claves acerca de su trabajo, yendo más allá de la mera descripción de sus funciones para explicar específicamente cómo ha resuelto situaciones particulares que se le han presentado y hasta ese momento yacían tácitamente en su mente.
Rolls-Royce Air ha aplicado exitosamente esta metodología para capturar know how relevante de sus empleados y exponerlo a quienes puedan beneficiarse de éste vía bitácoras que documentan el conocimiento generado en las sesiones, así como videos de la misma (cuando el empleado esté de acuerdo en ser filmado). Esta técnica es importante no sólo para potenciar el aprendizaje intraorganizacional, sino para evitar el éxodo del conocimiento tácito generado en la empresa cuando un empleado se desvincula de ésta.
También existen las llamadas communities of practice (comunidades de afinidad), que proporcionan un foro de comunicación (físico o virtual) para personas que se dedican a temas similares o cumplen funciones relacionadas. No es un equipo formal de trabajo, sino una metodología de colaboración para evacuación de consultas, innovar productos o apoyar el trabajo diario entre empleados cuyos campos de acción y conocimiento confluye.
Un concepto similar son los grupos de competencias, los cuales están formalmente delineados y agrupan empleados con competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) afines bajo el mandato de colaborar entre sí para el mejoramiento de procesos. Un ejemplo es la empresa telefónica Ericsson, la cual cuenta con 14 de estas comunidades enfocadas en optimizar el flujo de información a lo largo de su cadena de valor (un grupo para cada función, como facturación, distribución, et cetera).
Cada grupo cuenta con un líder que destina 30% de su tiempo a actividades apropias de esta función (el resto del tiempo lo dedica a su trabajo usual), y se reúnen entre sí una vez al mes. El resto de los miembros participan en seminarios trimestrales a lo largo del año y participan en conferencias mensuales. El objetivo es desarrollar terminología y procesos estándares, así como discutir mejoras a los procesos, cómo implementarlas y monitorear su progreso. El ambiente es abierto y estimula la participación de todos, siendo esta dinámica un eje medular de su razón de ser.
3) Personas
Se refiere a estimular en los empleados el espíritu de aprendizaje y de compartir el conocimiento necesario para que la empresa pueda generar, capturar y difundir el conocimiento a quienes lo requieren. Está íntimamente ligada con los valores de la organización, en los que debe estar plasmado la importancia de la colaboración: el compartir el conocimiento a lo largo de la institución es parte esencial de la buena ciudadanía corporativa que toda empresa busca promover.
Esta cultura nace desde la contratación del individuo: debe ser una persona con una actitud natural de colaborar (para que comparta conocimiento) y con la habilidad de aprender (para que genere conocimiento que apoye su capacidad de desarrollar sus funciones y, además, le permita aportar innovaciones que beneficien a su departamento u organización como un todo, no sólo a sí mismo). La capacidad de aprender puede ser cultivada en la organización. Un ejemplo es el Banco Central de Costa Rica, que cuenta con espacios virtuales de interacción social, mediante los cuales los empleados pueden formar grupos de comunicación acerca de temas ajemos al giro de negocios de la organización, de manera que se acostumbren a utilizar herramientas informáticas de trabajo en equipo, y les sea más sencillo, en una etapa posterior, utilizarlas para desarrollar proyectos grupales de la institución.
4) Herramientas
Consiste en la infraestructura y sistemas requeridos para capturar, almacenar y compartir conocimiento. Anteriormente se limitaba a sistemas de gestión de documentos (DMS, por sus siglas en inglés), los cuales permitían almacenar, organizar e indexar conocimiento para su posterior búsqueda y utilización. Sin embargo, con la llegada de los sistemas web 2.0 (aquellos en los que los usuarios no son receptáculos pasivos de información sino también generan contenido), han migrado hacia los sistemas de gestión de contenido (CMS, por sus siglas en inglés) que permiten la creación de documentos por parte de los usuarios facultados (en adición a sólamente accesarlos) y las wikis, poderosas herramientas de colaboración en las que no sólo los usuarios pueden crear documentos, sino también modificar archivos creados por otros usuarios.
Estos sistemas son autónomos: proporcionan un procesador de palabras para crear documentos, facilidades de agregar contenidos multimedia (fotografías, por ejemplo), categorizar y organizar de manera personalizada los archivos creados, definir quiénes pueden modificarlos y/o accesarlos, mandar alertas cuándo alguien los edita, almacenar historial de cambios realizados (así como las diversas versiones elaboradas, en caso de que quiera recuperarse una versión anterior) y muchas otras funcionalidades. Pueden utilizarse para crear una biblioteca virtual de conocimientos para consulta de los empleados y para expeditar la comunicación, generación, revisión y flujo de información en proyectos grupales
Un ejemplo es la firma legal Goodwin Procter, la cual utiliza el sistema Sharepoint 2007 para documentar procesos, conceptos, casos legales y similares. Los mismos socios de la organización participan en la creación y modificación de documentos, estimulando así la participación de los empleados. A su vez, cuentan con equipos de trabajo (por ejemplo, para preparar un caso particular) que se comunican virtualmente a través de un grupo creado dentro del programa al que pueden acceder sólo las personas involucradas. Cada quien aporta ideas y conceptos (cada contribución es notificada de inmediato a los demás) y los utilizan para crear entre contratos, definir estrategias para deliberación de casos (estos documentos pueden ser realizados por varias personas: uno lo crea, otro lo revisa, modifica y amplía; guardando siempre las distintas versiones con los cambios indicados), todo bajo una sola herramienta que combina las funcionalidades de un editor de documentos y cliente de correo electrónico en uno sólo.
Es importante destacar que aprendizaje no se circunscribe a lo interno de la organización: clientes y suplidores también puede colaborar. Dell, empresa líder en la manufactura de computadores, cuenta con un programa llamado “Dell Idea Store” que consiste en una página web en la cual los clientes pueden aportar sugerencias. Una de éstas, el incorporar el sistema operativo Ubuntu a sus laptops –en lugar de Windows– ya fue implementado en una versión piloto.
Lecciones aprendidas
A manera de conclusión, es importante recalcar:
Sólo el conocimiento compartido es poder. Lo que no se comparte se subutiliza, debido a las economías de escala del conocimiento, pues entre más personas estén informadas más podrán aprovechar el conocimiento existente para innovar y mejorar su desempeño: ¡Compartir es rentable!
La estrategia y el knowledge management deben estar alineados, pues el conocimiento es un recurso esencial que debe ser bien administrado para facilitar la consecución de las metas trazadas. Ello requiere que permee una cultura donde el compartir, innovar y aprender sean criterios esenciales.
.jpg)
No hay comentarios:
Publicar un comentario