¿Cómo obtener ventaja de un enfoque de inteligencia de negocios en las organizaciones nacionales?

Nota: Para efectos de estandarización, y considerando que el inglés es la lingua franca de las tecnologías de la información (cf. Internet), los términos técnicos se mencionan en inglés o vía sus siglas en este idioma.

La competitividad y ritmo de cambio propios de la actual coyuntura de negocios requieren flexibilizar y agilizar el tiempo de respuesta de la toma de decisiones gerenciales. Las organizaciones multinacionales operando en CR cuentan con una gran cantidad de información disgregada a lo interno que, de ser sistemáticamente organizada y diseminada, cuenta con el potencial de mejorar la gestión organizacional. La incipiente filosofía de business intelligence (BI) –y sus herramientas tecnológicas asociadas– proporciona una sólida base para mejorar la gestión empresarial, por lo que el presente documento versará acerca de la relevancia del tema para el éxito de una empresa moderna, utilizando ejemplos ilustrativos tomados de la subsidiaria costarricense de la institución financiera Citigroup; y delineará una propuesta de implementación de un sistema de knowlege management (KM), tema estrechamente asociado con una buena gestión de BI.

El business intelligence consiste en optimizar el uso de los datos existente en la organización (y allende sus fronteras) para efectos de apoyar una toma más informada de decisiones a lo largo de los distintos estratos organizacionales, sean estratégicos, tácticos u operativos. Para tal fin, existe una amplia gama de sistemas tecnológicos diseñados para facilitar la captura de datos y su conversión en información relevante para ser consultada en tiempo real (o con poca dilación), en un formato claro y conciso por los usuarios que la requieran, y bajo criterios de integridad y veracidad predeterminados.

El BI se apalanca en no pequeña parte en herramientas tecnológicas específicas diseñadas para capturar los vastos volúmenes de datos residentes en las diversas aplicaciones transaccionales empleadas en una organización y seleccionarlos según su importancia (depurarlos) para su posterior almacenaje en un repositorio estructurado y centralizado de información que la alberguen organizada y accesiblemente (data warehouse), para su procesamiento y generación de reportes con cruces multidimensionales de variables relevantes (OLAP), así como detección de patrones y tendencias gobernantes de su comportamiento (data mining), con el propósito de generar, entre otros, un dashboard que consolide en un formato visualmente amigable e intuitivo el comportamiento de las métricas críticas de desempeño (KPIs) delineadas como necesarias para apropiadamente controlar y evaluar el éxito de la gestión estratégica de una organización.

Entonces, el business intelligence se perfila como una filosofía de gestión que, instrumentada sobre una sólida base tecnológica, extrae el valor de los datos obtenidos, los transforma en información relevante y los nutre a los informes gerenciales para potenciar un panorama más claro de la coyuntura organizacional en sus diversas facetas (financiera, mercadológica, operativa, et cetera), y propiciar una toma de decisiones más educada e informada, alineada con el norte estratégico de la institución. Mas no sólo se limita a fortalecer la capacidad decisoria de las cúpulas gerenciales; su alcance se extiende a los mandos medios y niveles operativos: el BI es ameno a todo tomador de decisiones que requiera mejor información para decidir, si bien lo usual es iniciar un proyecto de BI con los estratos gerenciales (pues sus decisiones afectan a mayor cantidad de personas y son de mayor criticidad), para después ser desplegado al nivel táctico y operativo.

Así, BI es todo tipo de información que potencie mejor toma de decisiones; como tal apoya el empowerment de mandos medios y personal operativo. Por ejemplo, una documentación de rutas óptimas disponibles según la hora y fecha --elaborada con base en la experiencia-- y disponible para su revisión por parte de mensajeros es un ejemplo rudimentario –si bien efectivo– de BI que permite a cualquier mensajero decidir autónomamente cuál es la mejor ruta a tomar para lograr mayor celeridad en sus entregas, sin necesidad de preguntar a su jefe directo, quien puede estar ocupado en ese momento. Estas rutas preelaboradas fungen entonces como inteligencia de negocios generada con base en experiencia previa que ofrece al personal operativo una mayor autonomía y certitud en la toma de decisiones. El informar de rutas alternativas descubiertas (y documentarlo apropiadamente para casos futuros) es un ejemplo del mejoramiento continuo aplicado al BI en general, y el knowledge management (KM) en particular (mejoramiento continuo, KM e inteligencia de negocios son filosofías que deberían estar indisolublemente ligadas: sólo aprendiendo de los yerros y virtudes pasados puede apoyarse una gestión más inteligente de la organización).

Es importante destacar que el BI y la tecnología no tienen que ser mutuamente incluyentes; el primero puede existir sin el apoyo de la segunda. De hecho, toda empresa, por más pequeño que sea su tamaño, opera informalmente –y probablemente sin saberlo– bajo una filosofía BI (en su acepción más simple): transformar multiplicidad de datos en información relevante para apoyar una toma de decisiones engranada con los objetivos del negocio.

La tecnología lo que hace es proporcionar una plataforma que optimice el uso de la información latente en la institución, mas dista de ser la pomada canaria: sin la armónica confluencia de un adecuado análisis de los requerimientos organizacionales, una comprensión de los costos y horizontes de tiempo involucrados, suficientes insumos de datos consistentes y veraces, liderazgo y compromiso gerencial, cristalina delegación de responsabilidades y cronograma de implementación; evangelización, capacitación y transformación cultural de usuarios internos, así como la selección de un sistema tecnológico que sea un best fit en términos de las necesidades organizacionales previamente detectadas, el éxito de cualquier iniciativa formal de BI estaría a priori siendo socavado. La tecnología es sólo un medio; sin los demás requerimientos esbozados incorporados a lo largo de cada eslabón de la cadena de valor organizacional (no sólo durante la fase de implementación sino también la posterior etapa de business as usual), no puede por sí sola asegurar los resultados deseados.

Dada la complejidad de un proyecto BI, no sólo en términos de la tecnología asociada, sino en función de los retos culturales y de administración de proyectos que implica; los altos costos de implementación y administración en ocasiones prohibitivos, y la naturaleza reciente de esta filosofía para la optimización de la inteligencia decisoria, en Costa Rica es poco común la asunción formal del reto que implica este tipo de proyectos, ni siquiera en las compañías multinacionales que recientemente han venido proliferando.

Considerando que estas últimas cuentan con una amplia base latente de datos e información (proveniente en gran parte de sus casas matrices), y sus culturas organizacionales están mejor preparadas para su adopción y transición, son las más amenas a exitosamente adoptar y explotar las potencialidades de estas iniciativas. Posteriormente, una vez que surjan historias de éxito en el ámbito nacional, empresas de menor tamaño podrían optar por esta vía, y hasta surgir en paralelo compañías especializadas que brinden soluciones BI on-demand, en las que un tercero sea el dueño de las aplicaciones, se encargue del hospedaje de la información y provea los servicios de mantenimiento de la solución.

Para comprender la extensión de la aplicación de la inteligencia de negocios a nivel local, se analizará el caso de Citigroup, el cual, dado su constante homologación de best practices corporativas, se considera representativo de una empresa multinacional con sofisticada gestión de información y plataforma tecnológica de vanguardia (en términos del mercado nacional).

Perfil de Citigroup

A nivel de Costa Rica, Citigroup se aboca a la banca corporativa, sin incursionar en la banca personal. Su mercado meta lo constituyen empresas multinacionales con los cuales maneja relaciones globales, empresas locales de tamaño grande, otras instituciones financieras y empresas del sector público, es decir, un nicho corporativo selecto.

El modelo de negocios se centra en el cross-selling, es decir, vender a los clientes existentes productos y servicios bancarios adicionales (aumentar el share of wallet), de manera que el cliente pueda satisfacer en un sólo lugar la totalidad de sus necesidades bancarias desde líneas de crédito a corto plazo hasta cuentas corrientes locales y en USA, pago a proveedores locales e internacionales, cartas de crédito, compra y transferencia de divisas (entre muchas otras). Este modelo se apalanca en la amplia estructura global de la organización y el diverso espectro de productos financieros.

BI en Citigroup

En términos de su estructura tecnológica, el banco cuenta con 3 áreas de soporte:
CTI (Citigroup Technology Infraestructure), a cargo de administración de redes y soporte técnico. Cuenta con la colaboración de un help desk regional encargado de atender las inquietudes de los usuarios y asignar tickets para la resolución de problemas técnicos por parte del equipo local.
Information Security, la cual administra los privilegios de acceso a las diversas aplicaciones informáticas, y
Technology, que se encarga de desarrollar aplicaciones in-house para su uso en Latinoamérica. Cuenta tanto con un shared-services center regional encargado de desarrollar aplicaciones genéricas para los diversos países, así como con oficiales locales que coordinan la incorporación de los requerimientos específicos de la franquicia local a las aplicaciones, y lideran el proceso de implementación (pruebas, entrada a producción y realización de desarrollos adicionales que puedan surgir).

Cada aplicación se desarrolla con base en los requerimientos genéricos del negocio y se va desplegando de país en país, en orden de su importancia para la corporación. Cada nuevo sistema es implementado por un experto del equipo desarrollador quien trabaja en coadyuvancia con el departamento local de Tecnología y un “gestor de proyecto” proveniente del departamento que fungirá como primordial usuario del nuevo sistema. La capacitación es dada por el experto regional. Sin embargo, por la naturaleza modular de las aplicaciones, no siempre satisface a pleno las necesidades del negocio local (si bien acaba produciendo una notable mejoría sobre las herramientas legacy –usualmente hojas de cálculo manuales en Excel–) y es común que se requieran desarrollos específicos como inclusión de variables propias del negocio local (grupo de interés económico, por ejemplo) o creación de data queries adicionales.

Sin embargo, en términos de iniciativas de BI formales no se cuenta con un departamento especializado, ni existe una solución BI específica (y debido a las políticas corporativas de TI, la adquisición de una de estas soluciones sería un proceso bastante complejo, a menos que se recibiese una directriz en concreto determinando un vendor y solución preaprobados a nivel de casa matriz). No obstante, sí existe una clara apreciación gerencial de la importancia de una buena administración de la información para la toma de decisiones y la estrecha relación que ésta debe mantener con aplicaciones tecnológicas asociadas.

Así, se cuenta con multiplicidad de sistemas informáticos para la captura, procesamiento y generación de información, que son específicos para cada función de negocios. Algunas de estas aplicaciones son autónomas mientras que otras interactúan para compartir información que les es común; ello lo hacen vía el envío automático de batches cada noche, excepto en el caso de comunicaciones con franquicias de Citigroup en el extranjero (transferencias de fondos, por ejemplo), las cuales deben realizarse manualmente en intervalos de aproximadamente 1 hora.

La debilidad principal de estas iniciativas obedece no tanto a los sistemas, sino a la capacitación para su uso, ante la ausencia de un gap analysis para determinar las necesidades de entrenamiento de los usuarios prospectivos quienes, tras el entrenamiento inicial, sólo comprenden cómo utilizar las funcionalidades transaccionales básicas de los sistemas, más no llegan a explotar a fondo las potencialidades de reporte que éstos presentan (como data queries multidimensionales que agregarían un gran valor al análisis de la información de ser apropiadamente explotados). Lo anterior pues no en general carecen la visión sistémica del negocio y comprensión de la lógica de las aplicaciones informáticas como para captar funcionalidades latentes mas no evidentes. Así, reportes potencialmente ricos en información a menudo no generan tanto valor por desconocimiento de los usuarios acerca de las potencialidades de los sistemas.

La aplicación del BI en Citigroup se puede dividir en 2 áreas: tecnológica, para desarrollo de aplicaciones informáticas (sistemas de procesamiento de crédito, de administración de colateral, CRM, sistema para aprobación electrónica de créditos), y knowledge management, a través de una amplia gama de expertos regionales encargados de dar soporte a cada uno de los países bajo su cargo, desde brindar apoyo para la homologación de nuevos productos en el mercado nacional hasta compartir best practices y evacuar inquietudes acerca de temas específicos (impuestos, asuntos de cumplimiento, legal, evaluación crediticia, entre otros). Así se maximiza la utilización del know-how corporativo para favorecer un mejor rendimiento de cada franquicia local.

En términos generales, las aplicaciones informáticas empleadas son de índole transaccional y empleadas por mandos medios y operativos; y permiten ka capturar digital de la información que se va creando, así como su administrarla y manipulación para la creación de variados reportes. De hecho todo el sistema de crédito, específicamente su aprobación, formalización y administración cuenta cada uno con un sistema independiente (Cepac, OFS Web y CaclsWeb, respectivamente), los cuales se comunican entre sí.

La única función crediticia que adolece de un sistema es la administración de garantías, la cual se efectúa manualmente vía hojas de Excel, de ahí que sea común retrasos en la detección de problemas (activos no inscritos a tiempo en Registro, por ejemplo). El resto de las funciones crediticias muestra una función más robusta (por ejemplo, las renovaciones de operaciones o revisiones anuales de líneas de crédito ya no se retrasan, gracias a las alertas y reportes de vencimiento generados por los aplicaciones). De esta manera, estas herramientas de BI, si bien no integradas en una sóla solución, permiten la administración inteligente de los diversos procesos organizacionales, detectándose a tiempo irregularidades y contándose por ende con mayor tiempo para tomar las acciones pertinentes.




La debilidad recae en la adolencia de sistemas específicos para la alta gerencia. Ésta cuenta con un rudimentario management information system (MIS) basado en tablas pívot, el cual proporciona la información financiera por cliente según líneas de producto generales (comercio internacional, administración de efectivo, financiamiento basado en activos, brokerage, et cetera) y, además, granuladas con mayor nivel de especificidad a nivel de productos específicos (cartas de crédito, financiamiento de portafolios, descuento de facturas, transferencias, entre otros) permitiendo interpretar el comportamiento y tendencias de ventas a nivel de clientes y producto (mas no ofrece herramientas de drill down o data mining para realizar un análisis en detalle de causas subyacentes).

A su vez, esta información se genera una semana después del cierre de mes (debe ser manualmente integrada con base en los outputs de los sistemas transaccionales correspondientes), por lo que no muestra la flexibilidad para reaccionar a tiempo ante los hallazgos derivados de esta información. No obstante, dado el tamaño limitado de la cartera (pues se opera sólo en un nicho reducido de clientes premium), este nivel de información (y el desfase en su actualización) es usualmente suficiente.

Tampoco se genera un dashboard que permita observar los indicadores críticos de desempeño (si bien existe un balanced scorecard con KPI definidos y sus valores metas propuestos, mas éstos son calculados manualmente y se actualizan con periodicidad no definida, según cuando los requiera la gerencia).

Por otra parte, la única dimensión de evaluación del desempeño provista por el MIS es ventas. Obvía métricas críticas como medición de PDOs (obligaciones morosas), las cuales deben realizarse manualmente con base en complejos reportes del sistema contable (COSMOS) o revisión de utilización de las líneas aprobadas para determinar con anticipación si los proyecciones de negocios con cada clientes se están cumpliendo, causando dilación en las respuestas gerenciales.

Sí se cuenta con un CRM (Citivision) para la gestión de clientes, monitoreo de ventas cruzadas, conversión de prospectos y manejo unificado de relaciones con clientes multinacionales (que mantienen negocios con diversas franquicias de Citigroup), el cual fue gratamente recibido por los ejecutivos de cuenta y ha propiciado una gestión más informada y preactiva de ventas,

En suma, la gestión de BI es robusta en términos de catalizar decisiones más informadas, eficientes y efectivas en el día a día (mandos medios y operativos), mas se muestra rezagada en cuanto al apoyo a la alta gerencia para el monitoreo de sus objetivos estratégicos.

Knowledge Management

Paralelamente, el BI converge con la disciplina del knowledge management (KM), la cual se focaliza en identificar (y generar) el conocimiento latente en la institución, y sistemáticamente crear, organizar y divulgar conocimiento relevante a lo largo de la organización, para potenciar una gestión más eficiente e innovadora, que apoye la estrategia empresarial.

Toda iniciativa BI es, por tanto, amena a positivamente complementarse con un sistema de knowledge management. Esta última se erige sobre 2 cimientos esenciales: la cultura empresarial y la tecnología. La primera consiste en estimular un ambiente de aprendizaje, creación de conocimiento y el proactivamente compartir éste. La segunda proporciona la infraestructura necesaria para almacenar de forma organizada y fácilmente accesible el conocimiento corporativo.

La transición hacia una cultura que abrace el knowledge management requiere compromiso y promoción gerencial, dentro de un contexto donde se valore y
estimule no sólo el innovar y conocer, sino el compartir los conocimientos con aquéllos que lo necesiten: un socialismo del conocimiento para el mutuo beneficio del empleado y de la organización. Ello implica propiciar la captura de conocimiento disgregado a lo largo de la empresa (documentación de procesos, información de productos y clientes, formularios, propuestas, proyectos, know how técnico, entre muchos otros) y centralizarlo en la red corporativa (intranet) para la expedita y sencilla búsqueda, por parte de quienes necesitan información.

De esta manera, no se reinventa la rueda del saber: si ya se descubrió una mejor forma de efectuar un proceso o solucionar un problema reincidente, tal información se haya almacenada, y sus usuarios potenciales están entrenados para encontrarla; no hay que reinvertir improductivamente tiempo y recursos en nuevamente solventar (o rediseñar) situaciones, procesos, métodos y afines.Uno de los ejes centrales alrededor del cual gravita esta disciplina es apoyar el mejoramiento continuo, vía el constante aprendizaje y su documentación / divulgación. Así, su enfoque es análogo a la ciencia: utilizar conocimiento ya amasado para sobre éste apoyar la nueva creación de información, y publicar nuevos resultados en un círculo virtuoso de renovación, actualización, incremento y mejoramiento del saber. Aplicado a lo interno de una organización, equivale a incentivar la creatividad –y el análisis crítico–, poniendo a disposición de los empleados el know-how corporativo existente y propiciando la documentación de ideas nuevas o ya existentes para convertir el conocimiento tácito (latente en la mente de un empleado) en conocimiento
evidente (y útil) para sus colegas.

Dentro de este entorno, reviste esencial importancia la identificación, categorización y divulgación del conocimiento a lo interno de la empresa (y a lo externo, cuando sea conducente a propiciar el imperativo competitivo), de manera que a) se capture el conocimiento latente en la organización, b) se organice para su fácil acceso y c) se utilice para potenciar el mejor desempeño de las funciones organizacionales y, en consecuencia, indirectamente apoyar la consecución de las metas estratégicas.
El primer aspecto pretende extraer el know how de sistemas, procesos, metodologías operativas (et cetera) latente en los empleados y sistemas de la organización, y documentarlo organizadamente en manuales de capacitación / inducción / tutoriales. La sistemática aplicación de prácticas conducentes a identificación y captura de información existente de manera difusa –en la mente de un empleado, por ejemplo-- permite su retención continua, mitigando el riesgo de su éxodo ante la rotación de personal.La segunda arista se refiere a la organización estructurada de este conocimiento de manera que pueda ser ágilmente ubicado por aquellos empleados facultados para su utilización (tríada CIA: la información debe ser clasificada según criterios de confidencialidad, mantenida su integridad y facilitado su acceso a aquellos que la necesiten para efectos del mejor desarrollo de sus labores).
Todo esto es posible bajo el auspicio de un Chief Knowledge Officer (CKO), encargado de diseñar la estrategia de captura de información (formularios estándares, por ejemplo), determinación de conocimiento existente y requerido (alineado con necesidades estratégicas de la institución), y desarrollo de infraestructura tecnológica (intranet, e-mail, data warehouses), en coadyuvancia con el Chief Learning Officer, quien se encarga de definir, crear e implementar iniciativas específicas de entrenamiento y desarrollo de empleados, divulgando el conocimiento según sea necesario, en adherencia con lo requerido para satisfacer los objetivos tácticos y estratégicos de la organización.Abrazando la adopción del knowledge management, se institucionaliza el aprender, crear y compartir conocimiento día a día, internalizándose el saber corporativo dentro de la organización (en lugar de hallarse circunscrito a la mente del empleado, mitigando los efectos nocivos de rotación del personal) y pavimentándose el camino no sólo para una mejor ejecutoria (el conocimiento se correlaciona positivamente con el rendimiento), sino para el desarrollo de una cultura de cambio y adaptación continua que propicie la sostenibilidad de las ventajas competitivas sobre las que se edifica el éxito de toda empresa moderna.


Knowledge Management en Citigroup

Para apoyar una buena gestión de BI, el apalancarse en una estrategia de knowledge management es una buena opción, sobretodo cuando existe un amplio corpus de conocimiento disponible. Cuando una organización está físicamente dispersa, las mejores prácticas pueden ser exportadas / importadas entre diferentes unidades de negocio (knowledge management a nivel corporativo). En virtud de su amplia red de expertos regionales e intranet corporativa mundial, este es el caso en Citigroup, mas no se cuenta con un departamento encargado de formalizar la obtención, organización y comunicación de este conocimiento (o un proceso formal para optimizar esta función), por lo que se esboza a continuación una propuesta general para el inicio de una gestión de KM.
Propuesta

Crear un departamento de administración de la información, liderado por un CKO que tenga como función apoyar iniciativas de captura y documentación de información, así como estimular la cultura de explicitar y documentar el know-how bajo un esquema de democratización de la información. Esta unidad actuaría en estrecha colaboración con Recursos Humanos (para coordinar la premiación a la innovación) y debería contar con el patrocinio de la alta gerencia para dar alas y credibilidad a la iniciativa.

Específicamente, su labor se centraría en 2 facetas: estimular la documentación de conocimiento tácito existente en la mente de los empleados (y todo nuevo conocimiento que vaya surgiendo producto de la gestión día a día) y recapitular y organizar el conocimiento disperso en la intranet corporativa y expertos regionales.

La primera arista se fundamentaría en la creación de un content management system (CMS) en el que cada empleado podría libremente crear material para el beneficio de toda la organización (para cada unidad discreta de información, los creadores de ésta deberán ser entrenados en el uso de tags / etiquetas representativas del contenido desarrollado, que apoyen la posterior búsqueda y localización del conocimiento generado).

El contenido del CMS incluiría, mas no estaría restringido a, lecciones aprendidas, por ejemplo, cómo resolver un problema que ya se haya solventado y, por su naturaleza, tenga potencial de reincidencia; documentación de mejores prácticas y preguntas frecuentes (FAQ), donde cada departamento mantendría un listado de respuestas a preguntas / inquietudes comunes provenientes de otras unidades organizacionales. Estas inquietudes se recabarán por parte de “oficiales de innovación” (que reporten al CKO) quienes las incluirían en el CMS para que vayan siendo respondidas por los miembros de cada departamento bajo parámetros de tiempos de respuesta y calidad preestablecidos.

Todo trabajo ingresado al CMS será sometido a un control de calidad de la información vía un workflow predeterminado que especificará el nivel de aprobación correspondiente para cerciorarse de la veracidad de la información contribuida. Según la naturaleza de la información (previamente categorizada según criticidad, complejidad y relevancia antes que entrase en vivo el programa) el nivel de aprobación podrá variar desde un oficial de conocimiento hasta un especialista en el tema (local o regional).

La contribución al CMS será incentivada de manera bipartita: según la calidad, cantidad y relevancia de los aportes, de acuerdo con métricas cuantitativas y subjetivas establecidas por el CKO, por una parte y, por otra, según la aplicabilidad concreta y demostrable que de los aportes para mejorar en forma directamente mensurable la gestión de algún área organizacional, sea en términos de costos, eficiencia, u otros criterios.

Lo anterior se complementará con talleres de innovación bimensuales con la participación de un miembro de cada departamento seleccionado por sus aptitudes específicas. Estos buscarán aplicaciones prácticas para la información recabada en el CMS (generados por los empleados)

Complementariamente, posterior a cada capacitación financiada por la organización, los empleados tendrán la opción de contribuir un documento que detalle los aspectos medulares de la misma y perspectivas de aplicación práctica dentro de la organización, para así diluir el costo del entrenamiento de manera que se beneficien de éste no sólo los participantes presenciales del mismo, sino todo el que tenga el deseo de aprender para mejorar su formación profesional y mejorar sus posibilidades de crecimiento orgánico dentro de la institución.

En una etapa posterior, cabría desarrollar un programa de back-ups, donde cada empleado cuente con un reemplaza designado, el cual sería entrenado por el incumbente de cada puesto (incluyendo no sólo teoría sino realización de funciones en la práctica) utilizando para ello un manual específico de inducción al puesto, bajo el auspicio de un ingeniero de procesos (que reporte al CKO). Esto es esencial para mitigar los efectos nocivos del éxodo de personal en términos de fuga de conocimiento desarrollado dentro de (y subsidiado por) la organización.

La segunda arista sine qua non consistiría en organizar el conocimiento explícito existente (fundamentalmente en la intranet) y simplificar el acceso a este. Para ello el CIO deberá coordinar con el departamento de Tecnología la creación de un sistema de búsqueda intuitiva para que con base en criterios de búsqueda similares a los utilizados en un buscador web, para así poder consultar el amplio cúmulo de información residente en la intranet (aprobaciones crediticias, know your customer, análisis de industria, información de clientes, memorándums, artículos periodísticos, tutoriales, et cetera), que usualmente se subutilizan pues los empleados o ignoran su existencia o no pueden localizarla.

Ello implicaría una categorización previa de información según tipo de documento y contenido, así como la definición de privilegios de acceso dependiente de la sensibilidad de la información en cuestión. Ello estaría sumarizado en un mapa de conocimiento que centralice en un solo lugar el detalle de los diversos tipos de documentos existentes (FAQs, best practices, et cetera), dónde se encuentran éstos, quiénes lo crearon y/o modificaron, fecha de última modificación, nivel de acceso, y afines.

En una etapa más madura del sistema, se podría extender la captura de información hacia los especialistas regionales, con el objeto de generar algo similar a un sistema experto, es decir, un repositorio de información que recopile el conocimiento de especialistas regionales en riesgo de crédito, administración de colateral, políticas crediticias, redacción de clausulados legales, seguridad de la información, procesamiento de cartas de crédito y multiplicidad de otros temas específicos acerca de los cuales frecuentemente se requiere asesoría (y existe a nivel corporativo alguien a quien contactar) mas se desconoce dónde encontrarla.

Debido a que esto debería ser una función a nivel regional, en una primera faceta lo que cabría es crear un mapa de conocimiento experto que indicase la información de contacto de los especialistas por tema (detallando éstos con el mayor nivel de especificidad posibles) y, posteriormente demostrar a la división regional –con ejemplos concretos de éxito– los beneficios a devengar de la implementación de un sistema experto regional.