El nuevo panorama globalizado ofrece no sólo oportunidades de crecer en nuevos mercados, sino una amplia gama de desafíos asociados. Como parte de las transformaciones organizacionales requeridas en esta época de dinamismo empresarial, Recursos Humanos (RH) debe emerger como el abanderado del proceso transformador.
Así, debe contarse con la agilidad para asimilar rápidamente los nuevos entornos donde se incursiona, abarcando vertientes culturales, económicas, sociales y políticas. O parafraseando el slogan de HSBC, hay que ser la empresa local del mundo, es decir, actuar localmente, pero pensar de forma global. Lo anterior es tan sólo posible incorporando en la cultura organizacional un apreciamiento de la diversidad para facilitar el engranaje con las nuevas subsidiarias internacionales, dentro de un contexto de valores y códigos éticos estandarizados globalmente.
En otras palabras, institucionalizar la diversidad, no para efectos de ser políticamente correctos o mejorar la percepción de la marca en el mercado (brand equity), sino a causa de que el impacto de no respetar las variabilidades culturales puede afectar no sólo el proceso de integración con nuevas subsidiarias, sino obstaculizar el comprender las tendencias de nuevos mercados y la capacidad de anticipadamente ofrecer bienes y servicios que satisfagan sus necesidades particulares (a veces latentes, mas no evidentes para quien no conozca los bemoles específicos del entorno).
Granulando con mayor especificidad los retos de las empresas globales del siglo XXI, y de Recursos Humanos en particular, encontramos, principalmente:
Cadena de valor: El paradigma de administrar por separados ambos extremos de la cadena –proveedores y clientes– debe ser reemplazado por la red de valor, es decir, integralmente entender cómo se interrelaciona cada eslabón: Los clientes pueden ser proveedores y viceversa. Entonces, le corresponde a RH aplicar sus técnicas no sólo a lo interno de la organización, sino con socios estratégicos externos. Un ejemplo claro es al aplicar el “Just in Time”. El alto grado de coordinación con proveedores requerido para alcanzar el ágil flujo de inventarios necesitado por este programa, exige un fluido enlace para capacitar a los suplidores respecto a estándares y técnicas de manufactura establecidas para asegurar un producto final apegado a las normas de calidad delineadas. Aquí le corresponde a RH el proyectar sus programas de capacitación más allá de la organización para mejor garantizar el flujo de información adecuado con los proveedores.
Rentabilidad: Si bien su importancia no disminuye, sí se modifica la manera cómo alcanzarla. No se pueden centrar los esfuerzos únicamente en optimizar la estructura de costos, sino que esto debe potenciarse con la capacidad para maximizar las ventas cruzadas a cada cliente. Para ello es necesario que cada colaborador, desde recepcionistas a la gerencia, conozca la naturaleza de la cartera de bienes y servicios ofrecidos, entiendan las necesidades de los clientes y sean capaces de detectar oportunidades para ofrecerles nuevos productos que se acoplen a sus requerimientos. Corresponderá a RR.HH. ser el encargado de diseminar la cultura de la venta cruzada –como táctica clave para aumentar ingresos vía incremento del share of wallet de clientes ya existentes– y brindar la capacitación requerida a lo largo de la empresa.
Competencias Clave: La coyuntura comercial actual exige diferenciar las necesidades competitivas de las ventajas competitivas. Las primeras son fácilmente homologables por lo que no son sostenibles como elemento diferenciador en el mercado, convirtiéndose rápidamente en una exigencia para simplemente sobrevivir. Las segundas son más intangibles y, en consecuencia, más difíciles de emular. Entre ellas encontramos la capacidad organizacional de aprendizaje y la flexibilidad ligada a la innovación. Cuando éstas se hallan institucionalizadas como parte esencial de la cultura empresarial, se desarrolla la capacidad de adaptarse y cambiar ágilmente según lo requiera el mercado. Esta habilidad es la que al final del día marca la pauta en la selva competitiva contemporánea y corresponde a Recursos Humanos portar el estandarte de proyectar esta cultura de flexibilidad a través de la corporación. Lo anterior incluye analizar holísticamente la organización dentro de su entorno global –y comprender las diversas maneras cómo se engrana ésta con el mismo– para tempranamente detectar oportunidades mercantiles, convertirlas en estrategias claras y transformarlas en acción. Esta capacidad de reacción y aprendizaje continuo intraorganizacional para operativizar la estrategia requerida para ser competitiva es la verdadera fortaleza que toda institución moderna debe dominar.
Cambio: La frase de Heráclito, “ningún hombre se baña 2 veces en el mismo río”, nunca ha sido más cierta: el cambio ya se puede ver hasta alrededor de las esquinas; tal es el ritmo frenético de innovación que caracteriza al incipiente milenio. Recursos Humanos, como promotor de librarse de las cadenas de la inercia y abrazar los procesos transformativos, debe coordinar con la gerencia el que exista concordancia entre sus plataformas retóricas y su ejecución, es decir, asegurar la credibilidad de los directores a la hora de vender un proceso de cambio. Por más que RR.HH. inculque la necesidad de cambiar en el personal, éste emulará las tendencias de sus líderes: si éstos no demuestran un claro compromiso con sus propuestas, erosionarán la validez de sus iniciativas, comprometiendo su acogida. Es por ello que Recursos Humanos debe administrar el cambio bidireccionalmente, tanto con la organización en general, como la gerencia en particular.
Tecnología y Administración del Conocimiento: El principal catalizador de los procesos de cambio es la tecnología. Uno de los aspectos en que ésta se presta para ser aprovechada es en la administración del conocimiento. En una época de amplia movilidad laboral, una organización no puede exponerse a perder el capital intelectual tácitamente atrapado en la mente de los colaboradores. Este conocimiento –desde metodologías más eficientes para hacer las cosas, know how específico de procesos, hasta información propia del giro comercial de la organización– puede ser capturado y transformado para el beneficio colectivo vía sistemas expertos, FAQs, (…), y ser distribuido vía Intranet para el acceso de los clientes internos que lo requieran. El perder –o tener que redescubrir– este conocimiento a causa de la rotación de personal es un costo real que resta competitividad a la corporación. Recursos Humanos puede apoyar la gestión del conocimiento mediante esquemas de compensación que estén ligados no sólo a las funciones, responsabilidades y jerarquías de cada colaborador, sino a su conocimiento y el qué tanto de éste aporta de forma tangible a la organización. Así se fomentará que el capital intelectual permanecerá en la empresa más allá del éxodo de los empleados que lo crearon o lo utilizaban.
Estos desafíos tienen claras implicaciones según la perspectiva desde la que se analicen. Con respecto a la competencia, por ejemplo, se deben complementar los modelos tradicionales de diferenciación vía costos, mecanismos de distribución y funcionalidades de productos, con habilidades no imitables, como la capacidad de aprendizaje de la organización y de sus empleados y sus tiempos de respuesta para reaccionar ante nuevas exigencias mercantiles. Estás son las ventajas competitivas sostenibles del nuevo entorno, y hacia ellas deben abocarse los esfuerzos de aumentar las competencias tecnológicas sobre las cuales apalancar programas formales de administración del conocimiento empresarial.
Por su parte, Recursos Humanos debe emplear un enfoque focalizado no en sus tradicionales funciones transaccionales (administrar planillas, estimular un agradable ambiente laboral), sino en impulsar la competitividad de la empresa y medir sus propios resultados vía indicadores creados ad hoc para verificar qué tan bien cumplen con esta nueva faceta de promotores de la competitividad. A su vez, deben cambiar mitos respecto a sus funciones usuales, es decir, reinventarse: agregar valor en lugar de simplemente postular declaraciones de valor, apoyar competitividad organizacional en lugar de paternalistamente aportar comodidad a los empleados, ser proactivo en lugar de reactivo.
En resumen, desarrollar prácticas que hagan a los empleados más competitivos, que su desempeño en este más amplio rol sea parametrizable vía indicadores de gestión financiera, propulsar la captación y diseminación formal del capital intelectual latente en la empresa y expandir su esfera de injerencia hacia toda la organización, interactuando más cercanamente con las máximas jerarquías en un rol más de consultor estratégico que simple defensor de los colaboradores. La época donde RR.HH. asemejaba ser una organización separada ha dejado paso a una nueva iteración de su naturaleza, caracterizada fundamentalmente por ir más allá de abanderado de los empleados y transformarse en socio estratégico de la gerencia, administrador del conocimiento organizacional, líder de los procesos de transformación y desarrollador del talento humano capaz de responder diestramente a los dinámicos retos de un mercado en constante mutación.
Así, debe contarse con la agilidad para asimilar rápidamente los nuevos entornos donde se incursiona, abarcando vertientes culturales, económicas, sociales y políticas. O parafraseando el slogan de HSBC, hay que ser la empresa local del mundo, es decir, actuar localmente, pero pensar de forma global. Lo anterior es tan sólo posible incorporando en la cultura organizacional un apreciamiento de la diversidad para facilitar el engranaje con las nuevas subsidiarias internacionales, dentro de un contexto de valores y códigos éticos estandarizados globalmente.
En otras palabras, institucionalizar la diversidad, no para efectos de ser políticamente correctos o mejorar la percepción de la marca en el mercado (brand equity), sino a causa de que el impacto de no respetar las variabilidades culturales puede afectar no sólo el proceso de integración con nuevas subsidiarias, sino obstaculizar el comprender las tendencias de nuevos mercados y la capacidad de anticipadamente ofrecer bienes y servicios que satisfagan sus necesidades particulares (a veces latentes, mas no evidentes para quien no conozca los bemoles específicos del entorno).
Granulando con mayor especificidad los retos de las empresas globales del siglo XXI, y de Recursos Humanos en particular, encontramos, principalmente:
Cadena de valor: El paradigma de administrar por separados ambos extremos de la cadena –proveedores y clientes– debe ser reemplazado por la red de valor, es decir, integralmente entender cómo se interrelaciona cada eslabón: Los clientes pueden ser proveedores y viceversa. Entonces, le corresponde a RH aplicar sus técnicas no sólo a lo interno de la organización, sino con socios estratégicos externos. Un ejemplo claro es al aplicar el “Just in Time”. El alto grado de coordinación con proveedores requerido para alcanzar el ágil flujo de inventarios necesitado por este programa, exige un fluido enlace para capacitar a los suplidores respecto a estándares y técnicas de manufactura establecidas para asegurar un producto final apegado a las normas de calidad delineadas. Aquí le corresponde a RH el proyectar sus programas de capacitación más allá de la organización para mejor garantizar el flujo de información adecuado con los proveedores.
Rentabilidad: Si bien su importancia no disminuye, sí se modifica la manera cómo alcanzarla. No se pueden centrar los esfuerzos únicamente en optimizar la estructura de costos, sino que esto debe potenciarse con la capacidad para maximizar las ventas cruzadas a cada cliente. Para ello es necesario que cada colaborador, desde recepcionistas a la gerencia, conozca la naturaleza de la cartera de bienes y servicios ofrecidos, entiendan las necesidades de los clientes y sean capaces de detectar oportunidades para ofrecerles nuevos productos que se acoplen a sus requerimientos. Corresponderá a RR.HH. ser el encargado de diseminar la cultura de la venta cruzada –como táctica clave para aumentar ingresos vía incremento del share of wallet de clientes ya existentes– y brindar la capacitación requerida a lo largo de la empresa.
Competencias Clave: La coyuntura comercial actual exige diferenciar las necesidades competitivas de las ventajas competitivas. Las primeras son fácilmente homologables por lo que no son sostenibles como elemento diferenciador en el mercado, convirtiéndose rápidamente en una exigencia para simplemente sobrevivir. Las segundas son más intangibles y, en consecuencia, más difíciles de emular. Entre ellas encontramos la capacidad organizacional de aprendizaje y la flexibilidad ligada a la innovación. Cuando éstas se hallan institucionalizadas como parte esencial de la cultura empresarial, se desarrolla la capacidad de adaptarse y cambiar ágilmente según lo requiera el mercado. Esta habilidad es la que al final del día marca la pauta en la selva competitiva contemporánea y corresponde a Recursos Humanos portar el estandarte de proyectar esta cultura de flexibilidad a través de la corporación. Lo anterior incluye analizar holísticamente la organización dentro de su entorno global –y comprender las diversas maneras cómo se engrana ésta con el mismo– para tempranamente detectar oportunidades mercantiles, convertirlas en estrategias claras y transformarlas en acción. Esta capacidad de reacción y aprendizaje continuo intraorganizacional para operativizar la estrategia requerida para ser competitiva es la verdadera fortaleza que toda institución moderna debe dominar.
Cambio: La frase de Heráclito, “ningún hombre se baña 2 veces en el mismo río”, nunca ha sido más cierta: el cambio ya se puede ver hasta alrededor de las esquinas; tal es el ritmo frenético de innovación que caracteriza al incipiente milenio. Recursos Humanos, como promotor de librarse de las cadenas de la inercia y abrazar los procesos transformativos, debe coordinar con la gerencia el que exista concordancia entre sus plataformas retóricas y su ejecución, es decir, asegurar la credibilidad de los directores a la hora de vender un proceso de cambio. Por más que RR.HH. inculque la necesidad de cambiar en el personal, éste emulará las tendencias de sus líderes: si éstos no demuestran un claro compromiso con sus propuestas, erosionarán la validez de sus iniciativas, comprometiendo su acogida. Es por ello que Recursos Humanos debe administrar el cambio bidireccionalmente, tanto con la organización en general, como la gerencia en particular.
Tecnología y Administración del Conocimiento: El principal catalizador de los procesos de cambio es la tecnología. Uno de los aspectos en que ésta se presta para ser aprovechada es en la administración del conocimiento. En una época de amplia movilidad laboral, una organización no puede exponerse a perder el capital intelectual tácitamente atrapado en la mente de los colaboradores. Este conocimiento –desde metodologías más eficientes para hacer las cosas, know how específico de procesos, hasta información propia del giro comercial de la organización– puede ser capturado y transformado para el beneficio colectivo vía sistemas expertos, FAQs, (…), y ser distribuido vía Intranet para el acceso de los clientes internos que lo requieran. El perder –o tener que redescubrir– este conocimiento a causa de la rotación de personal es un costo real que resta competitividad a la corporación. Recursos Humanos puede apoyar la gestión del conocimiento mediante esquemas de compensación que estén ligados no sólo a las funciones, responsabilidades y jerarquías de cada colaborador, sino a su conocimiento y el qué tanto de éste aporta de forma tangible a la organización. Así se fomentará que el capital intelectual permanecerá en la empresa más allá del éxodo de los empleados que lo crearon o lo utilizaban.
Estos desafíos tienen claras implicaciones según la perspectiva desde la que se analicen. Con respecto a la competencia, por ejemplo, se deben complementar los modelos tradicionales de diferenciación vía costos, mecanismos de distribución y funcionalidades de productos, con habilidades no imitables, como la capacidad de aprendizaje de la organización y de sus empleados y sus tiempos de respuesta para reaccionar ante nuevas exigencias mercantiles. Estás son las ventajas competitivas sostenibles del nuevo entorno, y hacia ellas deben abocarse los esfuerzos de aumentar las competencias tecnológicas sobre las cuales apalancar programas formales de administración del conocimiento empresarial.
Por su parte, Recursos Humanos debe emplear un enfoque focalizado no en sus tradicionales funciones transaccionales (administrar planillas, estimular un agradable ambiente laboral), sino en impulsar la competitividad de la empresa y medir sus propios resultados vía indicadores creados ad hoc para verificar qué tan bien cumplen con esta nueva faceta de promotores de la competitividad. A su vez, deben cambiar mitos respecto a sus funciones usuales, es decir, reinventarse: agregar valor en lugar de simplemente postular declaraciones de valor, apoyar competitividad organizacional en lugar de paternalistamente aportar comodidad a los empleados, ser proactivo en lugar de reactivo.
En resumen, desarrollar prácticas que hagan a los empleados más competitivos, que su desempeño en este más amplio rol sea parametrizable vía indicadores de gestión financiera, propulsar la captación y diseminación formal del capital intelectual latente en la empresa y expandir su esfera de injerencia hacia toda la organización, interactuando más cercanamente con las máximas jerarquías en un rol más de consultor estratégico que simple defensor de los colaboradores. La época donde RR.HH. asemejaba ser una organización separada ha dejado paso a una nueva iteración de su naturaleza, caracterizada fundamentalmente por ir más allá de abanderado de los empleados y transformarse en socio estratégico de la gerencia, administrador del conocimiento organizacional, líder de los procesos de transformación y desarrollador del talento humano capaz de responder diestramente a los dinámicos retos de un mercado en constante mutación.
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