El siglo XXI inicia con una tendencia donde las culturas no sólo se encuentran, sino interactúan y colaboran a lo largo y amplio de todas las geografías. La globalización –o mundialización– se concreta a pasos agigantados producto de la confluencia coyuntural de 2 fenómenos: el desarrollo tecnológico potenciando la comunicación de ideas así como la movilización de bienes físicos, y el entorno regulatorio de los países desprendiéndose de sus raíces proteccionistas y aperturando sus fronteras hacia el libre comercio. El proceso fortuitamente catalizado 500 años atrás por Cristóbal Colón ha llegado a un punto de inflexión donde el viejo adagio que reza “el cambio es la única constante” se ha convertido en verdad ineludible.
En el centro de este irrefrenable maelstrom se encuentran las corporaciones multinacionales, intentando navegar las inestables aguas de la incursión bilateral en nuevas áreas de influencia comercial. Al crecer las empresas allende sus fronteras en pos de incrementar sus ventas, márgenes, rentabilidad y demás indicadores financieros, emergen nuevos retos, fundamentalmente, el cómo crear y diseminar el conocimiento necesario para adaptarse a las variables económicas, culturales y sociales imperantes en las nuevas esferas de injerencia. Íntimamente ligado a lo anterior, ¿cómo desarrollar las actitudes, competencias y motivación en la fuerza laboral para afrontar briosamente este complejo desafío?
Dentro de este dinamismo ambiental, la gestión de Recursos Humanos (RH) surge como el área que debe promover la cultura del cambio a nivel organizacional, desde apoyar a la alta gerencia en el delineamiento de visión y estrategias globales, hasta fungir como línea abierta de comunicación, instrucción y capacitación que facilite su diseminamiento a través de todos las unidades de negocio corporativas, no sólo a nivel local, sino también regional y mundial. La nueva naturaleza que debe adoptar RH le convierte en la argamasa que internamente aglutine la visión y estrategia corporativa, moldee la cultura y actitudes del personal hacia alinearse con el norte empresarial, y desarrollar las competencias para su implementación a través de un espectro de latitudes de nivel planetario.
Para alcanzar esta meta, nacen 4 requerimientos fundamentales:
Sociedad estratégica con la Alta Dirección: En un entorno comercial donde el ingreso a nuevos mercados, consolidación sectorial vía fusiones y adquisiciones, desarrollo de nuevas carteras de clientes y competencia incremental, es prácticamente ya un requisito sine qua non el que Recursos Humanos, vaya más allá de su papel de administrador de personal y se incorpore desde un principio en el proceso gerencial de definir el rumbo estratégico. Solo así, colaborando activamente desde el principio en el delineamiento del camino a seguir, podrá aportar su expertise para identificar a priori las barreras culturales (internas o externas) y responder tempranamente ante brechas conductuales y/o de conocimiento que puedan no sólo afectar la aceptación de nuevas directrices por parte del personal, sino llegar a obstruir directamente su implementación. Así, en su nueva acepción, RH debe homogenizar la cultura organizacional de manera que afronte exitosamente los procesos de cambio –sean éstos estructurales o de índole más sencilla–.
Promover el cambio: En estricto alineamiento con el asesorar a la alta gerencia desde las etapas gestatorias del proceso decisorio, RH debe convertirse en agente de cambio, liderando el proceso de comunicar la naturaleza, expectativas y responsabilidades inherentes a los planes por acometer a lo largo de todo el organigrama organizacional, desde la gerencia media –a la que deberá instruir acerca de cómo promover el cambio a nivel de sus departamentos– hasta los estratos inferiores de la organización. Adueñándose de este proceso, RH actuará como como facilitador que proactivamente gestione el derrumbar la renuencia irreflexiva a procesos de transformación, y como motivador que exponga las diferentes aristas del proceso, evacue inquietudes, y promueva la adopción de la nueva visión empresarial.
Gestor del conocimiento: Habiéndose pavimentado el camino para la aceptación de procesos de cambio, es necesario proveer los instrumentos para potenciar su éxito. El capital intelectual deberá, entonces, erigirse como un bastión esencial que apoye toda transformación. Aún durante los lapsos donde predominara el status quo, la gestión del conocimiento es una competencia necesaria para afrontar los retos competitivos de un mercado globalizado. Así, RH debe interactuar con las diferentes áreas funcionales de la organización para detectar la presencia actual –o identificar a futuro– de brechas de conocimiento que puedan afectar la eficaz alineación de la empresa con sus planes y, paralelamente, desarrollar estrategias de capacitación que permitan al personal desarrollar las competencias requeridas.
Esta gestión deberá abarcar la transferencia de conocimiento (de o hacia) nuevas empresas adquiridas, subsidiarias locales o foráneas y a lo estrictamente interno de la organización, instrumentándose en la tecnología (sistemas expertos, e-trainings) y el capital humano existente (cultura del back-up y mentoring). Una apropiada gestión del conocimiento donde éste fluya con los menores inconvenientes posibles hacia donde sea requerido facilita la delegación de funciones (empowering) y habilita al personal para colaborar más decisivamente con otras áreas de la organización.
Perfilar puestos según adaptabilidad: Íntimamente ligado con la administración del conocimiento está la identificación de competencias y actitudes profesionales necesarias para enfrentar un entorno dinámico. RH debe desde la etapa de reclutamiento evaluar a sus futuros colaboradores con base en su habilidad de adaptación ante el cambio, capacidad de asimilación cultural, visión global, aptitud para el trabajo en equipo y facilidad de aprendizaje. El dinamismo competitivo requiere que estas destrezas, algunas mentales, otras emotivas, sean estimuladas y desarrolladas, si se quiere alcanzar la flexibilidad organizacional para adaptarse a un ambiente que evoluciona constantemente y que no perdona el letargo. La ley darwiniana de la supervivencia del más apto es una realidad empresarial, y la flexibilidad del recurso humano una necesidad inescapable.
Para exitosamente cumplir con estos nuevos requerimientos funcionales, existen retos que deben enfrentarse:
Administración de tendencias de reducción de costos: Las presiones por maximizar el rédito de las accionistas, conjuntadas con los planes de compensación ligados al rendimiento de las acciones, y evaluación del desempeño asociada con el cumplimiento de metas a corto plazo, apuntan hacia una tendencia donde los ejecutivos se enfocan en aumentar las utilidades de corto plazo, por medio de las técnicas usuales de incremento de la eficiencia vía reducción de costos y búsqueda de conquistar nuevos mercados a través de fusiones y/o adquisiciones que generen sinergias. Ambas metodologías conducen indefectiblemente al despido de personal. Recursos Humanos debe afrontar el desafío de desarrollar e implementar políticas y procedimientos que permitan unificar al equipo laboral hacia la consecución de metas comunes, minimizando en lo posible la erosión de la confianza y motivación derivadas de las tendencias señaladas. Aún más importante, como parte de su alianza con la alta gerencia, debe desarrollar métricas que tangibilicen las connotaciones negativas de este proceder, y estimular el desarrollo de competencias en el personal (en oposición a recortes de planilla) como medio alternativo para optimizar la estructura de costos e, indirectamente, el cuasimítico bottom line trimestral tan venerado por Wall Street.
Sindicatos: Ante las disminuciones de planilla, los sindicatos emergen como una fuerza antagónica que debe ser administrada. Si bien, por naturaleza de la función sindical muchas diferencias serán insalvables, Recursos Humanos puede buscar desarrollar la empatía en los sindicatos, coordinando la comunicación y el debate civilizado con la alta gerencia, de manera que ésta exponga los retos competitivos que le coercionan a tomar decisiones impopulares. Yendo más allá, podría aumentarse la confianza –y quizás fomentar una alianza– con el sindicato, otorgándoles un sitial en la Junta Directiva, con el afán de someterse voluntariamente a su fiscalización en lo concerniente a medidas que afecten estructuralmente a los trabajadores (cortes en salarios, beneficios y planillas); la esperanza siendo que poder visualizar los problemas desde adentro les permita empatizar con la situación de la organización y así prevenir –o al menos disminuir– la incidencia de improducentes guerras internas de atrición.
Institucionalizar visión sistémica globalizada: El sistema educativo, desde la enseñanza primaria hasta, a veces, la universitaria, se centra en informar y transmitir conocimiento, más que en estimular el analizar y cuestionarlo. Dado que los nuevos retos competitivos del mercado global exigen como competencias fundamentales la necesidad de analizar críticamente, y desarrollar una visión holística que permita comprender cómo el rol de cada colaborador afecta el desempeño macro de la organización, RH debe asumir el reto de reclutar y capacitar personas con capacidad de raciocinio propio. Ello les permitirá entender más claramente los procesos de transformación organizacional (y, por ende, no oponerse intuitivamente a estos), así como reaccionar más diestramente ante los nuevos requerimientos que se les exijan.
En el centro de este irrefrenable maelstrom se encuentran las corporaciones multinacionales, intentando navegar las inestables aguas de la incursión bilateral en nuevas áreas de influencia comercial. Al crecer las empresas allende sus fronteras en pos de incrementar sus ventas, márgenes, rentabilidad y demás indicadores financieros, emergen nuevos retos, fundamentalmente, el cómo crear y diseminar el conocimiento necesario para adaptarse a las variables económicas, culturales y sociales imperantes en las nuevas esferas de injerencia. Íntimamente ligado a lo anterior, ¿cómo desarrollar las actitudes, competencias y motivación en la fuerza laboral para afrontar briosamente este complejo desafío?
Dentro de este dinamismo ambiental, la gestión de Recursos Humanos (RH) surge como el área que debe promover la cultura del cambio a nivel organizacional, desde apoyar a la alta gerencia en el delineamiento de visión y estrategias globales, hasta fungir como línea abierta de comunicación, instrucción y capacitación que facilite su diseminamiento a través de todos las unidades de negocio corporativas, no sólo a nivel local, sino también regional y mundial. La nueva naturaleza que debe adoptar RH le convierte en la argamasa que internamente aglutine la visión y estrategia corporativa, moldee la cultura y actitudes del personal hacia alinearse con el norte empresarial, y desarrollar las competencias para su implementación a través de un espectro de latitudes de nivel planetario.
Para alcanzar esta meta, nacen 4 requerimientos fundamentales:
Sociedad estratégica con la Alta Dirección: En un entorno comercial donde el ingreso a nuevos mercados, consolidación sectorial vía fusiones y adquisiciones, desarrollo de nuevas carteras de clientes y competencia incremental, es prácticamente ya un requisito sine qua non el que Recursos Humanos, vaya más allá de su papel de administrador de personal y se incorpore desde un principio en el proceso gerencial de definir el rumbo estratégico. Solo así, colaborando activamente desde el principio en el delineamiento del camino a seguir, podrá aportar su expertise para identificar a priori las barreras culturales (internas o externas) y responder tempranamente ante brechas conductuales y/o de conocimiento que puedan no sólo afectar la aceptación de nuevas directrices por parte del personal, sino llegar a obstruir directamente su implementación. Así, en su nueva acepción, RH debe homogenizar la cultura organizacional de manera que afronte exitosamente los procesos de cambio –sean éstos estructurales o de índole más sencilla–.
Promover el cambio: En estricto alineamiento con el asesorar a la alta gerencia desde las etapas gestatorias del proceso decisorio, RH debe convertirse en agente de cambio, liderando el proceso de comunicar la naturaleza, expectativas y responsabilidades inherentes a los planes por acometer a lo largo de todo el organigrama organizacional, desde la gerencia media –a la que deberá instruir acerca de cómo promover el cambio a nivel de sus departamentos– hasta los estratos inferiores de la organización. Adueñándose de este proceso, RH actuará como como facilitador que proactivamente gestione el derrumbar la renuencia irreflexiva a procesos de transformación, y como motivador que exponga las diferentes aristas del proceso, evacue inquietudes, y promueva la adopción de la nueva visión empresarial.
Gestor del conocimiento: Habiéndose pavimentado el camino para la aceptación de procesos de cambio, es necesario proveer los instrumentos para potenciar su éxito. El capital intelectual deberá, entonces, erigirse como un bastión esencial que apoye toda transformación. Aún durante los lapsos donde predominara el status quo, la gestión del conocimiento es una competencia necesaria para afrontar los retos competitivos de un mercado globalizado. Así, RH debe interactuar con las diferentes áreas funcionales de la organización para detectar la presencia actual –o identificar a futuro– de brechas de conocimiento que puedan afectar la eficaz alineación de la empresa con sus planes y, paralelamente, desarrollar estrategias de capacitación que permitan al personal desarrollar las competencias requeridas.
Esta gestión deberá abarcar la transferencia de conocimiento (de o hacia) nuevas empresas adquiridas, subsidiarias locales o foráneas y a lo estrictamente interno de la organización, instrumentándose en la tecnología (sistemas expertos, e-trainings) y el capital humano existente (cultura del back-up y mentoring). Una apropiada gestión del conocimiento donde éste fluya con los menores inconvenientes posibles hacia donde sea requerido facilita la delegación de funciones (empowering) y habilita al personal para colaborar más decisivamente con otras áreas de la organización.
Perfilar puestos según adaptabilidad: Íntimamente ligado con la administración del conocimiento está la identificación de competencias y actitudes profesionales necesarias para enfrentar un entorno dinámico. RH debe desde la etapa de reclutamiento evaluar a sus futuros colaboradores con base en su habilidad de adaptación ante el cambio, capacidad de asimilación cultural, visión global, aptitud para el trabajo en equipo y facilidad de aprendizaje. El dinamismo competitivo requiere que estas destrezas, algunas mentales, otras emotivas, sean estimuladas y desarrolladas, si se quiere alcanzar la flexibilidad organizacional para adaptarse a un ambiente que evoluciona constantemente y que no perdona el letargo. La ley darwiniana de la supervivencia del más apto es una realidad empresarial, y la flexibilidad del recurso humano una necesidad inescapable.
Para exitosamente cumplir con estos nuevos requerimientos funcionales, existen retos que deben enfrentarse:
Administración de tendencias de reducción de costos: Las presiones por maximizar el rédito de las accionistas, conjuntadas con los planes de compensación ligados al rendimiento de las acciones, y evaluación del desempeño asociada con el cumplimiento de metas a corto plazo, apuntan hacia una tendencia donde los ejecutivos se enfocan en aumentar las utilidades de corto plazo, por medio de las técnicas usuales de incremento de la eficiencia vía reducción de costos y búsqueda de conquistar nuevos mercados a través de fusiones y/o adquisiciones que generen sinergias. Ambas metodologías conducen indefectiblemente al despido de personal. Recursos Humanos debe afrontar el desafío de desarrollar e implementar políticas y procedimientos que permitan unificar al equipo laboral hacia la consecución de metas comunes, minimizando en lo posible la erosión de la confianza y motivación derivadas de las tendencias señaladas. Aún más importante, como parte de su alianza con la alta gerencia, debe desarrollar métricas que tangibilicen las connotaciones negativas de este proceder, y estimular el desarrollo de competencias en el personal (en oposición a recortes de planilla) como medio alternativo para optimizar la estructura de costos e, indirectamente, el cuasimítico bottom line trimestral tan venerado por Wall Street.
Sindicatos: Ante las disminuciones de planilla, los sindicatos emergen como una fuerza antagónica que debe ser administrada. Si bien, por naturaleza de la función sindical muchas diferencias serán insalvables, Recursos Humanos puede buscar desarrollar la empatía en los sindicatos, coordinando la comunicación y el debate civilizado con la alta gerencia, de manera que ésta exponga los retos competitivos que le coercionan a tomar decisiones impopulares. Yendo más allá, podría aumentarse la confianza –y quizás fomentar una alianza– con el sindicato, otorgándoles un sitial en la Junta Directiva, con el afán de someterse voluntariamente a su fiscalización en lo concerniente a medidas que afecten estructuralmente a los trabajadores (cortes en salarios, beneficios y planillas); la esperanza siendo que poder visualizar los problemas desde adentro les permita empatizar con la situación de la organización y así prevenir –o al menos disminuir– la incidencia de improducentes guerras internas de atrición.
Institucionalizar visión sistémica globalizada: El sistema educativo, desde la enseñanza primaria hasta, a veces, la universitaria, se centra en informar y transmitir conocimiento, más que en estimular el analizar y cuestionarlo. Dado que los nuevos retos competitivos del mercado global exigen como competencias fundamentales la necesidad de analizar críticamente, y desarrollar una visión holística que permita comprender cómo el rol de cada colaborador afecta el desempeño macro de la organización, RH debe asumir el reto de reclutar y capacitar personas con capacidad de raciocinio propio. Ello les permitirá entender más claramente los procesos de transformación organizacional (y, por ende, no oponerse intuitivamente a estos), así como reaccionar más diestramente ante los nuevos requerimientos que se les exijan.
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