1) Los avances tecnológicos han propiciado el surgimiento de sistemas modulares que integran en una interfase común el espectro global de las aplicaciones funcionales de una organización, facilitando una administración holística y estandarizada. Cuando tales iniciativas se alinean con los best practices de una industria particular, surgen los ERP: lo más cercano a la pomada canaria que los tecnólogos han logrado acercarse a automatizar y optimizar la administración empresarial.
Un sistema ERP requiere de tres elementos básicos: hardware y software como plataforma medular, e información como el oxígeno que permite explotar las potencialidades del sistema. Sin embargo, la información no nace, cual Atenea, ya formada y listada para emplearse, sino que debe ser sistemática y eficientemente generada vía herramientas que capturen datos provenientes de cada punto de contacto externos (clientes, proveedores, socios comerciales) e internos (intra o interdepartamentales), los analicen y acoten (de acuerdo con parametrizaciones, reglas y criterios predefinidos según necesidades funcionales de cada módulo y outputs o reportes deseados) y seleccionen y organicen de manera que transformen los datos de entrada en información relevante que apoye la obtención de un panorama claro del comportamiento de cada unidad funcional, su coordinación con el resto de la organización y la toma de decisiones ágil e informada.
Para tal fin, existen herramientas específicas (colectivamente referidas como business intelligence) diseñadas para analizar vastos volúmenes de datos y seleccionarlos según su importancia (data mining), almacenarlos en repositorios estructurados que los alberguen organizada y accesiblemente (data warehousing), identificar y diseminar apropiadamente el know how organizacional (knowledge management), definir métricas críticas de gestión en coadyuvancia con plataformas de reporte y monitoreo que potencien la capacidad gerencial para agilizar y optimizar su toma de decisiones (KPIs, EISs, DSSs). Entonces, el business intelligence se perfila como el elemento que extrae el valor de los datos obtenidos, los transforma en información relevante y los nutre a las bases de datos de los sistemas ERPs para que éstos puedan lograr su cometido. Sumarizando, el BI es el que adiciona el etéreo valor a los ERPs para que, a su vez, éstos fecunden las metas organizacionales.
Dentro de este entorno, reviste esencial importancia la identificación, categorización y divulgación del conocimiento a lo interno de la empresa (y a lo externo, cuando sea conducente a propiciar el imperativo competitivo), de manera que a) se capture el conocimiento latente en la organización, b) se organice para su fácil acceso y c) se utilice para potenciar el funcionamiento empresarial.
El primer aspecto pretende extraer el know how de sistemas, procesos, metodologías operativas (et cetera) latente en los empleados y sistemas de la organización, y documentarlo organizadamente en manuales de capacitación / inducción / tutoriales. La sistemática aplicación de prácticas conducentes a identificación y captura de información existente de manera difusa –en la mente de un empleado, por ejemplo-- permite su retención continua, mitigando el riesgo de su éxodo ante la rotación de personal.
La segunda arista se refiere a la organización estructurada de este conocimiento de manera que pueda ser ágilmente ubicado por aquellos empleados facultados para su utilización (tríada CIA: la información debe ser clasificada según criterios de confidencialidad, mantenida su integridad y facilitado su acceso a aquellos que la necesiten para efectos del mejor desarrollo de sus labores).
Como puede verse, los conceptos suprareferidos (conformantes de la disciplina del knowledge management) se apalancan en la tecnología para magnificar su riqueza (facilitar la búsqueda de información vía categorización de cada unidad discreta de información: uso de tags / etiquetas ligados, por ejemplo, a definiciones, artículos, manuales de procesos, metodologías, planes operativos y estratégicos…) y cobertura (accesibilidad del conocimiento a todos los usuarios que lo requieran vía boletines distribuidos por e-mail, documentos almacenados en intranet corporativo, e-trainings y afines), facilitando una gestión más informada (y por ende más eficiente) de la organización. Cuando la organización está físicamente dispersa, las mejores prácticas pueden ser exportadas / importadas entre diferentes unidades de negocio (knowledge management a nivel corporativo).
2) El realizar una inversión en tecnología requiere vista periscópica: no basta con considerar el costo de adquisición, sino el costo total de la transacción, que incluye una variada red de costos de adicionales relacionados con su posesión, unos más tangibles como configuración, instalación, consultoría, soporte técnico, y otros más esotéricos que pueden potencialmente manifestarse de acuerdo con variables como curva de aprendizaje de la organización, costos de transición / migración de legacy systems a nuevos sistemas, integración, (…).
A la hora de sopesar una adquisión, es este total cost of ownership el que debe de valorarse contra los beneficios tangibles esperados (mayor productividad, más eficiente control más adecuado de indicadores críticos de gestión) y bondades intangibles asociadas (mejor coordinación intraorganizacional, capacidad de personalizar servicios según clientes, estimaciones más certeras de demanda, reducción de costos de inventarios).
Entonces, el análisis de factibilidad del proyecto de inversión exige el identificar las variables generadoras de costo (cost drivers) y réditos, así como dimensionar informadamente sus magnitudes, de manera que puedan proyectarse los flujos netos de efectivo a incurrir (y recibir) a lo largo del horizonte de tiempo de la inversión, calcular su valor presente en términos del costo de capital definido como razonable (asignado según expectativas de rentabilidad y alternativas de inversión con similar perfil de riesgo), para así determinar su rentabilidad (valor actual neto y tasa interna de retorno) y período de recuperación de la inversión.
Este análisis costo-beneficio fundamenta su validez en incorporar la totalidad de costos relevantes adicionales al precio de compra (enfoque TCO), pues su omisión llevaría a subestimar las verdaderas erogaciones a efectuar, distorsionado la magnitud del retorno sobre la inversión calculado y brindando un panorama inexacto de los verdaderos criterios de rentabilidad bajo los cuales debería aceptarse (o rechazarse) el proyecto de inversión.
3) Patagon ejemplifica una estrategia de desintermediación, navegación y afiliación apalancada en Internet como plataforma tecnológica y monetizada vía venta de publicidad a nichos de usuarios específicos y a través de procesamiento de servicios bursátiles transaccionales.
Específicamente, Patagon es una especie de Yahoo! Finance latinoamericano que vía alianzas con proveedores de contenido financiero permite navegar los vaivenes del mercado de bolsa argentino (y, posteriormente, el latinoamericano) fungiendo esencialmente como un repositorio de información relativa a cotizaciones bursátiles y eventos relevantes a nivel de empresas, industrias y economía, que centraliza sinópticamente (y más ampliamente vía opciones drill-down) el conocimiento necesario para informar tanto a lectores con afinidad hacia las finanzas, como servir de apoyo a la toma de decisiones de inversionistas.
Mas la oferta no se circunscribe a pasivamente facilitar el acceso a información (navegación), sino que además utiliza herramientas web 2.0 (como message boards) para forjar comunidades virtuales donde los usuarios crean contenido propio, comentan entre sí, e intercambian opiniones y análisis respecto a transacciones específicas o eventos financieros generales, potenciando una afiliación directa con el cliente y propiciando una vinculación más estrecha con la organización (la cual, a su vez, se beneficia de la posibilidad de personalización masiva del contenido disponible de acuerdo con la parametrización específica efectuada por cada usuario, de manera que éste pueda, entre otros, elegir las empresas y tipo de noticias acerca de las cuales desea recibir alertas y leer titulares de su interés en su página de inicio.
La riqueza del contenido ofrecido (centralización de información en un solo punto de contacto, personalización), complementada con la cobertura del nicho de mercado meta (acceso a Internet, afinidad con la tecnología, perfil financiero con cierto grado de sofisticación) permite crear una masa crítica monetizable a) mercadológicamente vía la venta de anuncios relacionados con finanzas (banners) a usuarios (prospectos) con interés palpable en los servicios ofrecidos (targeted advertising) y b) transaccionalmente vía la oferta de servicios bursátiles en línea (compra y venta de acciones) más ágiles y económicos al desligar a los tradicionales intermediarios financieros físicos que aconsejan acerca de las transacciones y las ejecutan.
El ofrecimiento de mejores precios nace orgánicamente del modelo de negocios: La información y consejos para apoyar la toma de decisiones respecto a una transacción potencial (ofrecida tradicionalmente por lo brokerages, a un costo) puede ser fácilmente investigada dentro del contenido de Patagon o consultada con la comunidad, eliminando comisiones por concepto de asesoría y efectivamente desintermediando al corredor de bolsa tradicional (dentro del nicho de mercado meta, i.e., inversionistas sofisticados que no necesitan mayor guía para la toma de decisiones financieras).
Este modelo de negocios gravita alrededor de la tecnología a lo largo de su cadena de valor, desde la obtención de contenido a través de comunicación con terceros vía Internet, pasando por la personalización de servicios a los usuarios (vía cookies que los identifican e individualizan el contenido ofrecido según sus preferencias), el display de anuncios virtuales que no consumen espacio físico (banners que no son más que código informático: HTML, javascript y afines), el almacenamiento de información en servidores, la provisión de la plataforma electrónica para efectuar transacciones bursátiles, la realización de cobros vía tarjeta de crédito a través de protocolos estándares para la encriptación y transmisión de información, y llegando hasta la legítima transferencia de la posesión de títulos valores vía anotaciones en cuenta registradas en bases de datos.
Es claro, entonces, que la tecnología es la que hace posible siquiera pensar en las estrategias de desintermediación, navegación y afiliación propiciadoras de la riqueza y cobertura necesarias para agregar valor al cliente en términos de agilidad, relevancia y costo de servicio, de manera rentable para la organización: sin ella el modelo de negocios de Patagon no sólo no sería viable, sino que la empresa en sí tampoco sería factible.
4) Al considerar una adquisición tecnológica especializada es importante considerar estrategias de mitigación de riesgo (barreras de salida en caso de mal acople tecnología-organización, curva de aprendizaje requerida para la implementación de la solución) y aprovechamiento de core competencies de la organización. Como tal, la opción más sensible, en primera instancia, es delegar a terceros funciones intensivas en know how tecnológico y concentrarse en efectuar lo que mejor se sabe hacer, en aras de ser más eficiente y reducir costos en desarrollar nuevas competencias in-house que bien pueden adquirirse directamente del mercado. (Un precepto básico de la buena administración es centrarse en las competencias medulares de la organización y en la medida de lo posibles delegar a terceros especializados funciones accesorias).
Así, considerando una empresa típica sin mayor expertise tecnológico, la opción que minimiza el riesgo es dejar la compra y administración de los sistemas en manos de un tercero especializado, y focalizarse en los aspectos de negocio propiamente dichos (outsourcing). Si ya se cuenta con una mayor experiencia en el ámbito tecnológico, puede considerarse el comprar o arrendar (leasing operativo), siendo el segundo una solución más conveniente en términos de protegerse de la obsolescencia del equipo, pues al expirar el término contractual éste puede devolverse al arrendador y buscar nuevas opciones, además de que, en términos fiscales, la cuota de principal e intereses es considerada como gasto y, por ende, sirve de escudo fiscal (mientras que si el paquete fuese comprado bajo financiamiento bancario sólo los intereses serían deducibles de impuestos).
Si se considera que el equipo se utilizará por bastante tiempo y se cuenta con soporte de un proveedor de trayectoria, la opción de compra toma mayor validez (y se podría entonces, al ser el dueño de la aplicación, el depreciarla contablemente para efectos de reducir la carga impositiva).
En última instancia, contándose con un departamento informático in-house especializado, es factible desarrollar internamente la aplicación, mas esto cuenta con el downside que no se tendría el soporte de un proveedor y se estaría reinventando la rueda pues ya existen aplicaciones ERP específicas para diversos tipos de industria, y ampliamente validadas que pueden entrar en vivo con mayor celeridad que se iniciase de cero a realizar el desarrollo. Además, por más know-how amasado internamente, la ley de las ventajas comparativas dicta que es un mayor costo de oportunidad para la empresa el acometer el trabajo internamente que delegarlo en un proveedor con años de experiencia en este tipo de desarrollos.
En suma, el riesgo de fracaso de una inversión onerosa como un ERP se mitiga delegando en organizaciones cuyo core business sea justamente el desarrollar estos sistemas. Por lo oneroso de la inversión, es más conveniente transicionar hacia ellas vía mecanismos que desplacen el riesgo de posesión a empresas especializadas (outsourcing y leasing), minimizando así las barreras de salida en caso de que la inversión no fructificase. Todo ello conduce a considerar como rule of thumb válida el modelo “outsource, lease, compra, desarrollo”. (Claro, éste no puede generalizarse y cada decisión debe tomarse caso por caso, de acuerdo con criterios previamente esbozados).
5) La tecnología es una herramienta que apoya la labor gerencial. Como todo instrumento, su éxito depende de quiénes la utilicen y en qué contexto lo hagan. Así, lo que puede ser una briosa solución para algunos puede constituir un monumental fracaso para otros: todo depende de las circunstancias, criterios y factores bajo los cuales se analice y despliegue la propuesta.
La anterior aserción puede ejemplificarse considerando ambos extremos del espectro:
-Implementar un sistema ERP en una organización que no maneja (por ejemplo) información de clientes, ventas, proveedores, et cetera sería improducente en términos de cumplir con las metas trazadas. Un sistema es tan bueno como la información de la cual se alimenta (garbage in, garbage out). Por más que un ERP agilice el flujo de datos entre áreas funcionales, disminuya redundancia de funciones, proporcione reportes para el cristalino y expedito diagnóstico de la gestión empresarial (…), el adquirirlo sin haber previamente, recolectado, clasificado, discriminado, almacenado datos e implementado metodologías para sistematizar el proceso de generación de información, sería como comprar un Ferrari para usarlo en caminos vecinales diseñados para carretas: sin la infraestructura de información necesaria que sirva de combustible para que las herramientas de business intelligence y el ERP trabajen, sería ilusorio esperar réditos que justifiquen la inversión.
-La cultura organizacional es otro elemento medular que puede negar los beneficios de la tecnología. La carencia de un liderazgo gerencial (y departamental) comprometido que apoye la iniciativa, la disemine a lo largo de la organización y estimule su adopción (manejo del cambio) es causal de que crezca la reticencia natural de los usuarios prospectivos: A la gente no le gusta ser sacada de su zona de confort. Complementariamente, si los empleados no están acostumbrados al uso de la tecnología o no cuentan con las competencias informáticas requeridas para su utilización, el remedio puede se más caro que la medicina (mayores requisitos de entrenamiento). Al final del día, la transición hacia las bondades de la automatización no puede súperimponerse radicalmente sobre una cultura que durante años ha sido ajena a ésta, tanto en términos de aceptación por parte del equipo de trabajo como capacitación del mismo: los costos serían prohibitivos. Situaciones como ésta no son tierra fértil para la implementación de nueva tecnología.
Por el contrario, existen situaciones idóneas para explotar las potencialidades brindadas por el desarrollo tecnológico:
-Una organización que disciplinadamente desarrolle un equipo de trabajo (dream team interdisciplinario) que apoyado en consultores externos analice las ventajas y limitaciones de un sistema y las contraste contra los requerimientos internos organizacionales, podrá determinar las brechas existentes (gap analysis) tanto en términos de compatibilidad de procesos genéricos de la aplicación con procesos específicos de la organización, como de la factibilidad de ajustar la dinámica operacional interna (alinear procesos orgánicos del sistema con aquellos que en la práctica rijan la comunicación interdepartamental, por ejemplo) y externa (facturación a clientes) con la operativa propia del sistema. En pocas palabras, el a priori dimensionar las brechas entre los procesos genéricos de la solución tecnológica y los procesos de negocio específicos de la organización, es crítico para diseñar la implementación alrededor de su erradicación y maximizar así la optimalidad de la integración entre sistema y organización.
-Complementando la previsión preadquisición (teórico), el proceso práctico de transición requiere dos elementos esenciales: a) programación flexible de objetivos basada en monitoreo constante de variables críticas de progreso (checkpoints) que permita reajustar dinámicamente el plan de implementación con base en los hallazgos encontrados (protección contra imprevistos no contemplados que, de no identificarse a tiempo –permitiéndose su acumulación–, potencialmente obstruirían el acople del sistema cuando sea desplegado en vivo (ambiente de producción) y b) testeo concurrente en ambiente de QA de cada uno de los módulos y funcionalidades a medida que vayan siendo desarrollados. Pruebas y desarrollo son 2 etapas confluyentes en el tiempo, no secuenciales. Si las primeras se dejan para el final (cuando ya se está listo para migrar de sistemas pueden encontrarse sorpresas negativas que perfectamente pudieron haber sido identificadas antes…cuando aún había tiempo para solventarlas y no se habían erogado recursos (y esfuerzo) en aspectos que venían congénitamente erróneos.
Como puede verse, la tecnología no es un fin, sino un medio. Si bien esta diseñada para ser una solución de requerimientos operativos y estratégicos, su éxito depende de plantear adecuadamente las interrogantes que conduzcan a descubrir las brechas potenciales, efectuar un análisis de factibilidad que considere objetivamente los criterios de costo-beneficio, y dar seguimiento continuo al proceso previo a la implementación.
Un sistema ERP requiere de tres elementos básicos: hardware y software como plataforma medular, e información como el oxígeno que permite explotar las potencialidades del sistema. Sin embargo, la información no nace, cual Atenea, ya formada y listada para emplearse, sino que debe ser sistemática y eficientemente generada vía herramientas que capturen datos provenientes de cada punto de contacto externos (clientes, proveedores, socios comerciales) e internos (intra o interdepartamentales), los analicen y acoten (de acuerdo con parametrizaciones, reglas y criterios predefinidos según necesidades funcionales de cada módulo y outputs o reportes deseados) y seleccionen y organicen de manera que transformen los datos de entrada en información relevante que apoye la obtención de un panorama claro del comportamiento de cada unidad funcional, su coordinación con el resto de la organización y la toma de decisiones ágil e informada.
Para tal fin, existen herramientas específicas (colectivamente referidas como business intelligence) diseñadas para analizar vastos volúmenes de datos y seleccionarlos según su importancia (data mining), almacenarlos en repositorios estructurados que los alberguen organizada y accesiblemente (data warehousing), identificar y diseminar apropiadamente el know how organizacional (knowledge management), definir métricas críticas de gestión en coadyuvancia con plataformas de reporte y monitoreo que potencien la capacidad gerencial para agilizar y optimizar su toma de decisiones (KPIs, EISs, DSSs). Entonces, el business intelligence se perfila como el elemento que extrae el valor de los datos obtenidos, los transforma en información relevante y los nutre a las bases de datos de los sistemas ERPs para que éstos puedan lograr su cometido. Sumarizando, el BI es el que adiciona el etéreo valor a los ERPs para que, a su vez, éstos fecunden las metas organizacionales.
Dentro de este entorno, reviste esencial importancia la identificación, categorización y divulgación del conocimiento a lo interno de la empresa (y a lo externo, cuando sea conducente a propiciar el imperativo competitivo), de manera que a) se capture el conocimiento latente en la organización, b) se organice para su fácil acceso y c) se utilice para potenciar el funcionamiento empresarial.
El primer aspecto pretende extraer el know how de sistemas, procesos, metodologías operativas (et cetera) latente en los empleados y sistemas de la organización, y documentarlo organizadamente en manuales de capacitación / inducción / tutoriales. La sistemática aplicación de prácticas conducentes a identificación y captura de información existente de manera difusa –en la mente de un empleado, por ejemplo-- permite su retención continua, mitigando el riesgo de su éxodo ante la rotación de personal.
La segunda arista se refiere a la organización estructurada de este conocimiento de manera que pueda ser ágilmente ubicado por aquellos empleados facultados para su utilización (tríada CIA: la información debe ser clasificada según criterios de confidencialidad, mantenida su integridad y facilitado su acceso a aquellos que la necesiten para efectos del mejor desarrollo de sus labores).
Como puede verse, los conceptos suprareferidos (conformantes de la disciplina del knowledge management) se apalancan en la tecnología para magnificar su riqueza (facilitar la búsqueda de información vía categorización de cada unidad discreta de información: uso de tags / etiquetas ligados, por ejemplo, a definiciones, artículos, manuales de procesos, metodologías, planes operativos y estratégicos…) y cobertura (accesibilidad del conocimiento a todos los usuarios que lo requieran vía boletines distribuidos por e-mail, documentos almacenados en intranet corporativo, e-trainings y afines), facilitando una gestión más informada (y por ende más eficiente) de la organización. Cuando la organización está físicamente dispersa, las mejores prácticas pueden ser exportadas / importadas entre diferentes unidades de negocio (knowledge management a nivel corporativo).
2) El realizar una inversión en tecnología requiere vista periscópica: no basta con considerar el costo de adquisición, sino el costo total de la transacción, que incluye una variada red de costos de adicionales relacionados con su posesión, unos más tangibles como configuración, instalación, consultoría, soporte técnico, y otros más esotéricos que pueden potencialmente manifestarse de acuerdo con variables como curva de aprendizaje de la organización, costos de transición / migración de legacy systems a nuevos sistemas, integración, (…).
A la hora de sopesar una adquisión, es este total cost of ownership el que debe de valorarse contra los beneficios tangibles esperados (mayor productividad, más eficiente control más adecuado de indicadores críticos de gestión) y bondades intangibles asociadas (mejor coordinación intraorganizacional, capacidad de personalizar servicios según clientes, estimaciones más certeras de demanda, reducción de costos de inventarios).
Entonces, el análisis de factibilidad del proyecto de inversión exige el identificar las variables generadoras de costo (cost drivers) y réditos, así como dimensionar informadamente sus magnitudes, de manera que puedan proyectarse los flujos netos de efectivo a incurrir (y recibir) a lo largo del horizonte de tiempo de la inversión, calcular su valor presente en términos del costo de capital definido como razonable (asignado según expectativas de rentabilidad y alternativas de inversión con similar perfil de riesgo), para así determinar su rentabilidad (valor actual neto y tasa interna de retorno) y período de recuperación de la inversión.
Este análisis costo-beneficio fundamenta su validez en incorporar la totalidad de costos relevantes adicionales al precio de compra (enfoque TCO), pues su omisión llevaría a subestimar las verdaderas erogaciones a efectuar, distorsionado la magnitud del retorno sobre la inversión calculado y brindando un panorama inexacto de los verdaderos criterios de rentabilidad bajo los cuales debería aceptarse (o rechazarse) el proyecto de inversión.
3) Patagon ejemplifica una estrategia de desintermediación, navegación y afiliación apalancada en Internet como plataforma tecnológica y monetizada vía venta de publicidad a nichos de usuarios específicos y a través de procesamiento de servicios bursátiles transaccionales.
Específicamente, Patagon es una especie de Yahoo! Finance latinoamericano que vía alianzas con proveedores de contenido financiero permite navegar los vaivenes del mercado de bolsa argentino (y, posteriormente, el latinoamericano) fungiendo esencialmente como un repositorio de información relativa a cotizaciones bursátiles y eventos relevantes a nivel de empresas, industrias y economía, que centraliza sinópticamente (y más ampliamente vía opciones drill-down) el conocimiento necesario para informar tanto a lectores con afinidad hacia las finanzas, como servir de apoyo a la toma de decisiones de inversionistas.
Mas la oferta no se circunscribe a pasivamente facilitar el acceso a información (navegación), sino que además utiliza herramientas web 2.0 (como message boards) para forjar comunidades virtuales donde los usuarios crean contenido propio, comentan entre sí, e intercambian opiniones y análisis respecto a transacciones específicas o eventos financieros generales, potenciando una afiliación directa con el cliente y propiciando una vinculación más estrecha con la organización (la cual, a su vez, se beneficia de la posibilidad de personalización masiva del contenido disponible de acuerdo con la parametrización específica efectuada por cada usuario, de manera que éste pueda, entre otros, elegir las empresas y tipo de noticias acerca de las cuales desea recibir alertas y leer titulares de su interés en su página de inicio.
La riqueza del contenido ofrecido (centralización de información en un solo punto de contacto, personalización), complementada con la cobertura del nicho de mercado meta (acceso a Internet, afinidad con la tecnología, perfil financiero con cierto grado de sofisticación) permite crear una masa crítica monetizable a) mercadológicamente vía la venta de anuncios relacionados con finanzas (banners) a usuarios (prospectos) con interés palpable en los servicios ofrecidos (targeted advertising) y b) transaccionalmente vía la oferta de servicios bursátiles en línea (compra y venta de acciones) más ágiles y económicos al desligar a los tradicionales intermediarios financieros físicos que aconsejan acerca de las transacciones y las ejecutan.
El ofrecimiento de mejores precios nace orgánicamente del modelo de negocios: La información y consejos para apoyar la toma de decisiones respecto a una transacción potencial (ofrecida tradicionalmente por lo brokerages, a un costo) puede ser fácilmente investigada dentro del contenido de Patagon o consultada con la comunidad, eliminando comisiones por concepto de asesoría y efectivamente desintermediando al corredor de bolsa tradicional (dentro del nicho de mercado meta, i.e., inversionistas sofisticados que no necesitan mayor guía para la toma de decisiones financieras).
Este modelo de negocios gravita alrededor de la tecnología a lo largo de su cadena de valor, desde la obtención de contenido a través de comunicación con terceros vía Internet, pasando por la personalización de servicios a los usuarios (vía cookies que los identifican e individualizan el contenido ofrecido según sus preferencias), el display de anuncios virtuales que no consumen espacio físico (banners que no son más que código informático: HTML, javascript y afines), el almacenamiento de información en servidores, la provisión de la plataforma electrónica para efectuar transacciones bursátiles, la realización de cobros vía tarjeta de crédito a través de protocolos estándares para la encriptación y transmisión de información, y llegando hasta la legítima transferencia de la posesión de títulos valores vía anotaciones en cuenta registradas en bases de datos.
Es claro, entonces, que la tecnología es la que hace posible siquiera pensar en las estrategias de desintermediación, navegación y afiliación propiciadoras de la riqueza y cobertura necesarias para agregar valor al cliente en términos de agilidad, relevancia y costo de servicio, de manera rentable para la organización: sin ella el modelo de negocios de Patagon no sólo no sería viable, sino que la empresa en sí tampoco sería factible.
4) Al considerar una adquisición tecnológica especializada es importante considerar estrategias de mitigación de riesgo (barreras de salida en caso de mal acople tecnología-organización, curva de aprendizaje requerida para la implementación de la solución) y aprovechamiento de core competencies de la organización. Como tal, la opción más sensible, en primera instancia, es delegar a terceros funciones intensivas en know how tecnológico y concentrarse en efectuar lo que mejor se sabe hacer, en aras de ser más eficiente y reducir costos en desarrollar nuevas competencias in-house que bien pueden adquirirse directamente del mercado. (Un precepto básico de la buena administración es centrarse en las competencias medulares de la organización y en la medida de lo posibles delegar a terceros especializados funciones accesorias).
Así, considerando una empresa típica sin mayor expertise tecnológico, la opción que minimiza el riesgo es dejar la compra y administración de los sistemas en manos de un tercero especializado, y focalizarse en los aspectos de negocio propiamente dichos (outsourcing). Si ya se cuenta con una mayor experiencia en el ámbito tecnológico, puede considerarse el comprar o arrendar (leasing operativo), siendo el segundo una solución más conveniente en términos de protegerse de la obsolescencia del equipo, pues al expirar el término contractual éste puede devolverse al arrendador y buscar nuevas opciones, además de que, en términos fiscales, la cuota de principal e intereses es considerada como gasto y, por ende, sirve de escudo fiscal (mientras que si el paquete fuese comprado bajo financiamiento bancario sólo los intereses serían deducibles de impuestos).
Si se considera que el equipo se utilizará por bastante tiempo y se cuenta con soporte de un proveedor de trayectoria, la opción de compra toma mayor validez (y se podría entonces, al ser el dueño de la aplicación, el depreciarla contablemente para efectos de reducir la carga impositiva).
En última instancia, contándose con un departamento informático in-house especializado, es factible desarrollar internamente la aplicación, mas esto cuenta con el downside que no se tendría el soporte de un proveedor y se estaría reinventando la rueda pues ya existen aplicaciones ERP específicas para diversos tipos de industria, y ampliamente validadas que pueden entrar en vivo con mayor celeridad que se iniciase de cero a realizar el desarrollo. Además, por más know-how amasado internamente, la ley de las ventajas comparativas dicta que es un mayor costo de oportunidad para la empresa el acometer el trabajo internamente que delegarlo en un proveedor con años de experiencia en este tipo de desarrollos.
En suma, el riesgo de fracaso de una inversión onerosa como un ERP se mitiga delegando en organizaciones cuyo core business sea justamente el desarrollar estos sistemas. Por lo oneroso de la inversión, es más conveniente transicionar hacia ellas vía mecanismos que desplacen el riesgo de posesión a empresas especializadas (outsourcing y leasing), minimizando así las barreras de salida en caso de que la inversión no fructificase. Todo ello conduce a considerar como rule of thumb válida el modelo “outsource, lease, compra, desarrollo”. (Claro, éste no puede generalizarse y cada decisión debe tomarse caso por caso, de acuerdo con criterios previamente esbozados).
5) La tecnología es una herramienta que apoya la labor gerencial. Como todo instrumento, su éxito depende de quiénes la utilicen y en qué contexto lo hagan. Así, lo que puede ser una briosa solución para algunos puede constituir un monumental fracaso para otros: todo depende de las circunstancias, criterios y factores bajo los cuales se analice y despliegue la propuesta.
La anterior aserción puede ejemplificarse considerando ambos extremos del espectro:
-Implementar un sistema ERP en una organización que no maneja (por ejemplo) información de clientes, ventas, proveedores, et cetera sería improducente en términos de cumplir con las metas trazadas. Un sistema es tan bueno como la información de la cual se alimenta (garbage in, garbage out). Por más que un ERP agilice el flujo de datos entre áreas funcionales, disminuya redundancia de funciones, proporcione reportes para el cristalino y expedito diagnóstico de la gestión empresarial (…), el adquirirlo sin haber previamente, recolectado, clasificado, discriminado, almacenado datos e implementado metodologías para sistematizar el proceso de generación de información, sería como comprar un Ferrari para usarlo en caminos vecinales diseñados para carretas: sin la infraestructura de información necesaria que sirva de combustible para que las herramientas de business intelligence y el ERP trabajen, sería ilusorio esperar réditos que justifiquen la inversión.
-La cultura organizacional es otro elemento medular que puede negar los beneficios de la tecnología. La carencia de un liderazgo gerencial (y departamental) comprometido que apoye la iniciativa, la disemine a lo largo de la organización y estimule su adopción (manejo del cambio) es causal de que crezca la reticencia natural de los usuarios prospectivos: A la gente no le gusta ser sacada de su zona de confort. Complementariamente, si los empleados no están acostumbrados al uso de la tecnología o no cuentan con las competencias informáticas requeridas para su utilización, el remedio puede se más caro que la medicina (mayores requisitos de entrenamiento). Al final del día, la transición hacia las bondades de la automatización no puede súperimponerse radicalmente sobre una cultura que durante años ha sido ajena a ésta, tanto en términos de aceptación por parte del equipo de trabajo como capacitación del mismo: los costos serían prohibitivos. Situaciones como ésta no son tierra fértil para la implementación de nueva tecnología.
Por el contrario, existen situaciones idóneas para explotar las potencialidades brindadas por el desarrollo tecnológico:
-Una organización que disciplinadamente desarrolle un equipo de trabajo (dream team interdisciplinario) que apoyado en consultores externos analice las ventajas y limitaciones de un sistema y las contraste contra los requerimientos internos organizacionales, podrá determinar las brechas existentes (gap analysis) tanto en términos de compatibilidad de procesos genéricos de la aplicación con procesos específicos de la organización, como de la factibilidad de ajustar la dinámica operacional interna (alinear procesos orgánicos del sistema con aquellos que en la práctica rijan la comunicación interdepartamental, por ejemplo) y externa (facturación a clientes) con la operativa propia del sistema. En pocas palabras, el a priori dimensionar las brechas entre los procesos genéricos de la solución tecnológica y los procesos de negocio específicos de la organización, es crítico para diseñar la implementación alrededor de su erradicación y maximizar así la optimalidad de la integración entre sistema y organización.
-Complementando la previsión preadquisición (teórico), el proceso práctico de transición requiere dos elementos esenciales: a) programación flexible de objetivos basada en monitoreo constante de variables críticas de progreso (checkpoints) que permita reajustar dinámicamente el plan de implementación con base en los hallazgos encontrados (protección contra imprevistos no contemplados que, de no identificarse a tiempo –permitiéndose su acumulación–, potencialmente obstruirían el acople del sistema cuando sea desplegado en vivo (ambiente de producción) y b) testeo concurrente en ambiente de QA de cada uno de los módulos y funcionalidades a medida que vayan siendo desarrollados. Pruebas y desarrollo son 2 etapas confluyentes en el tiempo, no secuenciales. Si las primeras se dejan para el final (cuando ya se está listo para migrar de sistemas pueden encontrarse sorpresas negativas que perfectamente pudieron haber sido identificadas antes…cuando aún había tiempo para solventarlas y no se habían erogado recursos (y esfuerzo) en aspectos que venían congénitamente erróneos.
Como puede verse, la tecnología no es un fin, sino un medio. Si bien esta diseñada para ser una solución de requerimientos operativos y estratégicos, su éxito depende de plantear adecuadamente las interrogantes que conduzcan a descubrir las brechas potenciales, efectuar un análisis de factibilidad que considere objetivamente los criterios de costo-beneficio, y dar seguimiento continuo al proceso previo a la implementación.
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