Gestión de Personal (Cap. 2, Chiavenato)

En los inicios de la era industrial moderna emblematizada por la línea de ensamblaje propia del “fordismo”, los empleados eran considerados poco más que apéndices de las máquinas y, comprensiblemente, los departamentos de Recursos Humanos (“Relaciones Industriales” era su apelativo de la época) se limitaban a funciones básicas como pago de salarios e intermediación entre empleados y la alta gerencia. A mediados del siglo XX (“era industrial neoclásica”) se reconoce que los empleados son más que partes expandibles: son valiosos recursos que propulsan el logro de una mejor ejecutoría organizacional. Surge una desburocratización institucional, dinamizada por una estructura de índole matricial en la que se agrega una estructura por líneas de productos que acompañe la típica departamentalización funcional, propia de la época.

Sin embargo, en los albores de la vigésimo-primera centuria, a medida que el conocimiento se convierte en una competencia de mayor relevancia en el entorno industrial (superando al capital como factor de producción primordial), Recursos Humanos se redefine como un “gestor del talento humano” abocado a estimular el desarrollo de las potencialidades latentes en los trabajadores vía una colaboración estratégica con la alta gerencia para proactivamente alinear los requerimientos de un mercado rápidamente cambiante con el desarrollo de habilidades y competencias en el personal –vía detección y coordinación de sus necesidades de capacitación, requerimientos de satisfacción laboral y afines–.

Ello conlleva un desplazamiento de funciones de staff –anteriormente propias de RH– hacia el personal de línea, de manera que Recursos Humanos delinee directrices concernientes a funciones típicas del departamento (compensación, reclutamiento-selección y evaluación del desempeño, fundamentalmente) y actúe como consultor que apoye a los gerentes de los demás departamentos a efectuar ellos mismos estas labores (un tipo de insourcing de funciones de RH a los otros departamentos). Así, RH se reinventa y orienta a funciones de índole más estratégica que transaccional (pues es así como puede adicionar mayor valor), mas siempre cumpliendo una función dual: colaborador estratégico de la gerencia, y encargado de cumplir con ciertas funciones operativas pertinentes a la administración del talento humano.

Dentro de este dinamismo ambiental, la gestión de Recursos Humanos (RH) surge como el área que debe promover la cultura del cambio a nivel organizacional, desde apoyar a la alta gerencia en el delineamiento de visión y estrategias globales, hasta fungir como línea abierta de comunicación, instrucción y capacitación que facilite su diseminación a través de todos las unidades de negocio corporativas, no sólo a nivel local, sino también regional y mundial. La nueva naturaleza que debe adoptar RH le convierte en la argamasa que internamente aglutine la visión y estrategia corporativa, moldee la cultura y actitudes del personal hacia alinearse con el norte empresarial, y desarrollar las competencias para su implementación a través de un espectro de latitudes de nivel planetario. O parafraseando el slogan de HSBC, hay que ser la empresa local del mundo, es decir, actuar localmente, pero pensar de forma global.