Primer examen parcial (Respuestas)
La sempiterna lucha por ser competitivo requiere una disciplina constante de autoanálisis y reinvención tanto internamente como allende las fronteras organizacionales. Ello implica constantemente descontruir la empresa, enfocándose en comprender mejor las ventajas competitivas y procesos internos así como las tendencias del ambiente para determinar qué actúa cómo un lastre organizacional y reinventarlo, desligarlo o subcontratarlo.
Este ejercicio determinará si conviene fortalecer las competencias primordiales (o, en casos extremos, abandonarlas por completo, de exigirlo la celeridad de cambio del entorno) y eliminar procesos o productos ineficientes (o subcontratarlos a alguien que se especialice en efectuarlos con mayor eficiencia). En pocas palabras, la reconstrucción es simplificar la estructura organizacional, sus procesos y administración, en aras de ser más competitivo ante el nuevo paradigma donde las asimetrías de la información se desvanecen, y la cobertura y riqueza de ésta –apoyadas en los adelantos tecnológicos y, fundamentalmente, Internet– generan nuevos modelos de navegación y afiliación ante los cuales la empresa moderna debe reaccionar ágilmente. Esta simplificación requiere desmantelar, eliminar, subcontratar aquello susceptible a mejora, para luego construir un ente más capaz de navegar los océanos del mundo de los negocios, no sólo en el presente, sino más allá del horizonte visible.
Endógenamente, la empresa debe desconstruir funcionalmente su cadena de valor, es decir, el conjunto de procesos que efectúa para proporcionar el servicio o producto objeto de su existencia. Esto puede darse de varias maneras:
Diversificación horizontal: Apple Computer, se reinventó expandiéndose más allá de su core competency (computadores personales) y abrazando el incremento en la riqueza y cobertura dadas por la Internet a la industria musical. Nació así el sitio web i-tunes para la venta de canciones y el dispositivo i-pod para escucharlas. Con la llegada del i-phone, las utilidades de Apple se desviaron de su segmento original de negocios al punto que quisieron reflejar esto en un cambio de nombre a Apple Inc: Steve Jobs había exitosamente descontruido y reformulado su compañía para competir en la era digital.
Divestiture (venta de activos): Citigroup analizó su cadena de valor y descubrió que Travelers (su compañía de seguros) era subvencionada por las otras unidades (banca de inversión, corporativa, de consumo, et cetera). En efecto, si se analizaba cada eslabón de la cadena de valor (no toda la empresa en promedio), Travelers no era una buena inversión. La decisión tomada fue vender como empresa aparte a esta división.
Exógenamente, la organización puede verse forzada por el entorno a cambiar o replantearse lo que hace para mantener la competitividad como le pasara a Disney:
Adquisición: Reformular el negocio adquiriendo a un competidor. Disney lo hizo con Pixar, empresa productora de films animados por computadora (CGI) que la estaba desplazando de su sitial de líder en tal segmento. Sí Disney quería mantener su competitividad requería no sólo dominar este mercado sino seguir creando personajes y temas para sus parques de diversiones (provenientes de los films). Intentó en vano desconstruirse para emular el éxito de Pixar pero, dado que la ventaja competitiva de ésta residía en no pequeña parte en el extraordinario talento creativo de un hombre (John Lasseter) al final la única solución para mantener su hegemonía fue comprando la competencia.
Mas no solo la cadena de valor, puede desconstruirse, también la cadena de abastecimiento, es decir, el conjunto de procesos y entidades que se integran para procurar la materia prima y recursos necesarios para alimentar a la organización con los insumos necesarios para poner en marcha su cadena de valor. El caso típico de desconstrucción de la cadena de valor es emplear la fiolosofía just in time, que propone reducir inventarios vía relaciones estrechas con pocos proveedores bajo un enfoque colaborativo que implica compartir información privilegiada para facilitar el entendimiento mutuo y comunicación certera vía sistemas de información que permiten que el proveedor unilateralmente decida enviar un producto a su cliente (Wal-Mart, por ejemplo), una vez que sus sistemas (interconectados con los de Wal-Mart vía EDI) determinen que los inventarios cayeran por debajo del inventario de seguridad establecido (parametrización acordada previa y consensualmente entre ambos). Esta modalidad (vendor-managed inventory) ha permitido a Wal-Mart reducir sus costos por manejo de inventario sin causarle faltantes de productos (básicamente están subcontratando la función de administración de inventario a un tercero especializado).
Un caso particular (y extremo) de desconstrucción de la cadena de abastecimiento es la desintermediación, es decir, el buscar cómo utilizar la tecnología disponible para eliminar cuántos eslabones sean posibles de la cadena de abastecimiento (mayoristas, distribuidores) para enlazarse lo más directamente posible con el cliente. Esto no solo abarata costos (comisiones de intermediarios desligados de la cadena desaparecen), sino que favorece conocer mejor al cliente y recabar mayor información de éste en cada interacción (como lo hace Amazon al recomendar productos con base en compras anteriores), fortaleciendo así la afiliación del cliente con la organización bajo un ambiente de mayor confianza. La desintermediación permite así hacerse dueño de la relación.
El ejemplo típico es Dell, con su modelo de ventas telefónicas e internaúticas directas. En la industria periodística ocurre frecuentemente. La República, El Financiero, El New York Times complementan su canal de ventas físicas con la distribución de contenido por Internet, ya sea gratuita o, para aquellos que prefieren contenido de mayor calidad, bajo suscripción (“Times Select” en el caso del NYTimes, “Insider” en Espn.com). Este sistema modular permite una forma de personalización masiva pues cada persona puede configurar su página de entrada según sus preferencias (economía, deportes, por ejemplo), de manera que se resalten los artículos destacados de cada área.
Así se devenga mayor riqueza durante la experiencia y, ante el incremento de hogares con Internet a lo largo del mundo –y la preeminencia del inglés como lingua franca– se incrementa la cobertura en proporciones que desafían la ley de Moore. Vemos cómo la pulverización del dilema de riqueza-cobertura permite la democratización de la información vía la afiliación directa de los proveedores (que ahora son también navegadores) con los clientes.
2) La importancia del sistema de Silicon Valley es que permite mayor riqueza y cobertura bajo un ambiente de transparencia y responsabilidad, donde las barreras entre empresas son tenues y la movilidad laboral amplia a causa de las homogéneas necesidades de personal y la estrechez geográfica de las compañías compitiendo por un mismo recurso talentoso y escaso.
Esta modalidad permite desarrollar una comunidad de empresas donde la típica organización jerárquica en departamentos permanentes con diversas capas de control y reporte se diluye para ser reemplazadas por equipos temporales que, si bien pueden ser menos eficientes, agregan adaptabilidad a la organización. Estos equipos se reformulan y rehacen constantemente según sea necesario, de ahí que haya mayor confianza y se requiera un menor control corporativo pues los trabajadores llegan a conocerse mejor y se hace más difícil mantener lo negativo oculto, requiriéndose, por ende, menores controles --y la burocracia a cargo de éstos--.
A causa de que empresas del mismo sector industrial se ubican en una misma zona, los empleados de una organización fraternizan con los de la “competencia” y están al tanto de los salarios y requerimientos de puestos de las empresas vecinas. Dado que todas estas organizaciones requieren de la misma naturaleza de destrezas, hay continua movilidad laboral y más lealtad al “gremio” de trabajadores informáticas que a una empresa en sí. Los puestos son de carácter transitorio.
Esto lleva a una dicotomía en cuanto a la administración del talento: capacitarlo y desarrollarlo internamente antes para que otros lo “roben” o dedicarse más bien a reclutar personal formado afuera. Al final del día, ambos de estos factores se van a balancear y lo que se pierde por un lado se recupera por el otro. Sí es importante, dado la preeminencia del capital intelectual sobre el monetario como creador de valor en esta industria, compensar proporcionalmente al valor agregado al personal crítico (como John Lasseter en Pixar).
Entonces, Silicon Valley presenta un modelo donde la región, no la organización, es la sede de las ventajas competitivas, los equipos de trabajo priman sobre la organización y ésta es prácticamente subyugada ante el “ecosistema comunitario” de negocios; las barrreras de entrada y salida de personal son leves gracias a la riqueza y cobertura de las relaciones personales entre trabajadores, y la tecnología juega un rol esencial en la administración y dirección, permitiendo la comunicación vía correo electrónico en lugar de programar continuas reuniones presenciales.
3) Un modelo de negocio es la delineación de cómo quiere una empresa organizarse y diseñar sus procesos para cumplir con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, ser un conglomerado integrado horizontal y verticalmente como General Electric para protegerse de las oscilaciones del mercado en una industria dada, o proveer todo el espectro de servicios en un sector y hacer venta cruzada de productos en la rama financiera, como lo hace Citigroup. La competitividad es lograr implementar y operar un modelo de negocios que sobresalga ante la competencia. Flexibilidad es la capacidad de responder ágilmente ante fenómenos internos y externos para reestructurar procesos específicos y, en el caso extremo, reformular modelos de negocios en aras de mantener e incrementar la competitividad. Como tal, es requisito esencial de la descontrucción.
Así, el modelo de negocio debe ser flexible para ser competitivo, y la flexibilidad debe ser inherente al modelo. Ello requiere procesos de autoevaluación continua en términos del ambiente interno y del acoplamiento con las exigencias externas. Es esta disciplina (el concubinato con el mejoramiento continuo) la que debe estandarizarse en la forma de procesos claramente delineados, con responsables y horizontes de tiempo establecidos, que sean replicables. En efecto, la estandarización orientada hacia la administración de los procesos en sí (más allá de estandarizar simplemente el flujo del proceso) es la clave para la armónica integración del triunvirato flexibilidad-modelo de negocio-competitividad. Si vemos esta triada como un eje, la estandarización de la administración del proceso funge como la transmisión que le imprime a dicho eje la fuerza necesaria para poner a rodar a la organización en el sendero del éxito.
4) La mejor práctica de la industria puede no ser una opción viable (legacy systems, falta de capital, carencia de patronazgo gerencial). Algo debe hacerse: una formaleta, es decir, una solución temporal que emule en lo posible las mejores prácticas (ajustándose a la realidad interna de la organización) y vía aproximaciones sucesivas se mejore continuamente para potenciar el mejor rendimiento posible bajo las restricciones propias de la situación, es una buena opción. Así se mitiga parcialmente el no poder estar (al menos por el momento) a la vanguardia en la tenencia y eficiente aplicación de los sistemas de información. En corto, es un heurístico que permite al menos acercarse a las mejores prácticas de la industria (en cuanto a uso de sistemas) ante la restricción de no poder implementarlas directamente. Su naturaleza es transitoria, una manera de seguir a flote; la formaleta no es una solución permanente: eventualmente debe transicionar hacia las exigencias competitivas impuestas por la industria (best practices), pues caso contrario se le dificultará no sólo optar a ser líder del sector, sino sobrevivir siquiera dentro de éste.
5) El fracaso en la implementación de proyectos en el área de sistemas de información obedece fundamentalmente al dimensionamiento inapropiado de las necesidades de la organización, comprensión incompleta de las bondades del sistema a comprar y, en consecuencia, una integración deficiente de la aplicación con la empresa, a la hora de implementarse. En pocas palabras, carencia de alineación entre el sistema considerado como el best practice de la industria, y aquel que constituye el best fit para mi organización particular.
Puede remediarse mediante 2 enfoques esenciales:
Comunicación y coordinación tripartita –a lo interno– entre gerencia impulsadora del proyecto, líderes funcionales a cargo del departamento (s) afectados y personal de IT / Tecnología (para establecer así en términos técnicos la solución requerida para satisfacer necesidades funcionales específicas del departamento involucrado y alcanzar las metas generales de la organización) y, posteriormente, negociación con proveedores externos para sinérgicamente buscar la mejor forma de alinear factible –y con el mayor grado de optimalidad posible-- las necesidades previamente identificadas con las bondades del sistema, comprendiendo las limitaciones de éste e identificando específicamente qué metas se alcanzarán, cuáles se sacrificarán y planteando horizontes de tiempos y costos lo más cercanos posible a la realidad (con base en experiencia previas que sirvan de parámetros; éstas deberían ser aportadas por el proveedor con base en su experiencia en implementaciones anteriores en industria afín, agregando así mayor riqueza a la propuesta).
Administración del cambio y del conocimiento: Evangelización, bajo el patronazgo gerencial, a lo largo de toda la organización acerca de las ventajas y limitaciones del sistema (bugs, compatibilidad, idioma, interconectividad con otros sistemas) tanto durante la fase transicional como una vez que se haya completado la integración, haciendo ver la naturaleza gradual de la concreción de resultados a esperar. La segunda arista abarca no sólo una capacitación adecuada, sino la retención del capital intelectual necesario para una administración del sistema autónoma aún cuando hayan partido los expertos a cargo. Knowledge managemente y change management deben estar inextricablemente asociados entre sí e indisolublemente incorporados en la administración, diseño, implementación y soporte continuo del proyecto.
La sempiterna lucha por ser competitivo requiere una disciplina constante de autoanálisis y reinvención tanto internamente como allende las fronteras organizacionales. Ello implica constantemente descontruir la empresa, enfocándose en comprender mejor las ventajas competitivas y procesos internos así como las tendencias del ambiente para determinar qué actúa cómo un lastre organizacional y reinventarlo, desligarlo o subcontratarlo.
Este ejercicio determinará si conviene fortalecer las competencias primordiales (o, en casos extremos, abandonarlas por completo, de exigirlo la celeridad de cambio del entorno) y eliminar procesos o productos ineficientes (o subcontratarlos a alguien que se especialice en efectuarlos con mayor eficiencia). En pocas palabras, la reconstrucción es simplificar la estructura organizacional, sus procesos y administración, en aras de ser más competitivo ante el nuevo paradigma donde las asimetrías de la información se desvanecen, y la cobertura y riqueza de ésta –apoyadas en los adelantos tecnológicos y, fundamentalmente, Internet– generan nuevos modelos de navegación y afiliación ante los cuales la empresa moderna debe reaccionar ágilmente. Esta simplificación requiere desmantelar, eliminar, subcontratar aquello susceptible a mejora, para luego construir un ente más capaz de navegar los océanos del mundo de los negocios, no sólo en el presente, sino más allá del horizonte visible.
Endógenamente, la empresa debe desconstruir funcionalmente su cadena de valor, es decir, el conjunto de procesos que efectúa para proporcionar el servicio o producto objeto de su existencia. Esto puede darse de varias maneras:
Diversificación horizontal: Apple Computer, se reinventó expandiéndose más allá de su core competency (computadores personales) y abrazando el incremento en la riqueza y cobertura dadas por la Internet a la industria musical. Nació así el sitio web i-tunes para la venta de canciones y el dispositivo i-pod para escucharlas. Con la llegada del i-phone, las utilidades de Apple se desviaron de su segmento original de negocios al punto que quisieron reflejar esto en un cambio de nombre a Apple Inc: Steve Jobs había exitosamente descontruido y reformulado su compañía para competir en la era digital.
Divestiture (venta de activos): Citigroup analizó su cadena de valor y descubrió que Travelers (su compañía de seguros) era subvencionada por las otras unidades (banca de inversión, corporativa, de consumo, et cetera). En efecto, si se analizaba cada eslabón de la cadena de valor (no toda la empresa en promedio), Travelers no era una buena inversión. La decisión tomada fue vender como empresa aparte a esta división.
Exógenamente, la organización puede verse forzada por el entorno a cambiar o replantearse lo que hace para mantener la competitividad como le pasara a Disney:
Adquisición: Reformular el negocio adquiriendo a un competidor. Disney lo hizo con Pixar, empresa productora de films animados por computadora (CGI) que la estaba desplazando de su sitial de líder en tal segmento. Sí Disney quería mantener su competitividad requería no sólo dominar este mercado sino seguir creando personajes y temas para sus parques de diversiones (provenientes de los films). Intentó en vano desconstruirse para emular el éxito de Pixar pero, dado que la ventaja competitiva de ésta residía en no pequeña parte en el extraordinario talento creativo de un hombre (John Lasseter) al final la única solución para mantener su hegemonía fue comprando la competencia.
Mas no solo la cadena de valor, puede desconstruirse, también la cadena de abastecimiento, es decir, el conjunto de procesos y entidades que se integran para procurar la materia prima y recursos necesarios para alimentar a la organización con los insumos necesarios para poner en marcha su cadena de valor. El caso típico de desconstrucción de la cadena de valor es emplear la fiolosofía just in time, que propone reducir inventarios vía relaciones estrechas con pocos proveedores bajo un enfoque colaborativo que implica compartir información privilegiada para facilitar el entendimiento mutuo y comunicación certera vía sistemas de información que permiten que el proveedor unilateralmente decida enviar un producto a su cliente (Wal-Mart, por ejemplo), una vez que sus sistemas (interconectados con los de Wal-Mart vía EDI) determinen que los inventarios cayeran por debajo del inventario de seguridad establecido (parametrización acordada previa y consensualmente entre ambos). Esta modalidad (vendor-managed inventory) ha permitido a Wal-Mart reducir sus costos por manejo de inventario sin causarle faltantes de productos (básicamente están subcontratando la función de administración de inventario a un tercero especializado).
Un caso particular (y extremo) de desconstrucción de la cadena de abastecimiento es la desintermediación, es decir, el buscar cómo utilizar la tecnología disponible para eliminar cuántos eslabones sean posibles de la cadena de abastecimiento (mayoristas, distribuidores) para enlazarse lo más directamente posible con el cliente. Esto no solo abarata costos (comisiones de intermediarios desligados de la cadena desaparecen), sino que favorece conocer mejor al cliente y recabar mayor información de éste en cada interacción (como lo hace Amazon al recomendar productos con base en compras anteriores), fortaleciendo así la afiliación del cliente con la organización bajo un ambiente de mayor confianza. La desintermediación permite así hacerse dueño de la relación.
El ejemplo típico es Dell, con su modelo de ventas telefónicas e internaúticas directas. En la industria periodística ocurre frecuentemente. La República, El Financiero, El New York Times complementan su canal de ventas físicas con la distribución de contenido por Internet, ya sea gratuita o, para aquellos que prefieren contenido de mayor calidad, bajo suscripción (“Times Select” en el caso del NYTimes, “Insider” en Espn.com). Este sistema modular permite una forma de personalización masiva pues cada persona puede configurar su página de entrada según sus preferencias (economía, deportes, por ejemplo), de manera que se resalten los artículos destacados de cada área.
Así se devenga mayor riqueza durante la experiencia y, ante el incremento de hogares con Internet a lo largo del mundo –y la preeminencia del inglés como lingua franca– se incrementa la cobertura en proporciones que desafían la ley de Moore. Vemos cómo la pulverización del dilema de riqueza-cobertura permite la democratización de la información vía la afiliación directa de los proveedores (que ahora son también navegadores) con los clientes.
2) La importancia del sistema de Silicon Valley es que permite mayor riqueza y cobertura bajo un ambiente de transparencia y responsabilidad, donde las barreras entre empresas son tenues y la movilidad laboral amplia a causa de las homogéneas necesidades de personal y la estrechez geográfica de las compañías compitiendo por un mismo recurso talentoso y escaso.
Esta modalidad permite desarrollar una comunidad de empresas donde la típica organización jerárquica en departamentos permanentes con diversas capas de control y reporte se diluye para ser reemplazadas por equipos temporales que, si bien pueden ser menos eficientes, agregan adaptabilidad a la organización. Estos equipos se reformulan y rehacen constantemente según sea necesario, de ahí que haya mayor confianza y se requiera un menor control corporativo pues los trabajadores llegan a conocerse mejor y se hace más difícil mantener lo negativo oculto, requiriéndose, por ende, menores controles --y la burocracia a cargo de éstos--.
A causa de que empresas del mismo sector industrial se ubican en una misma zona, los empleados de una organización fraternizan con los de la “competencia” y están al tanto de los salarios y requerimientos de puestos de las empresas vecinas. Dado que todas estas organizaciones requieren de la misma naturaleza de destrezas, hay continua movilidad laboral y más lealtad al “gremio” de trabajadores informáticas que a una empresa en sí. Los puestos son de carácter transitorio.
Esto lleva a una dicotomía en cuanto a la administración del talento: capacitarlo y desarrollarlo internamente antes para que otros lo “roben” o dedicarse más bien a reclutar personal formado afuera. Al final del día, ambos de estos factores se van a balancear y lo que se pierde por un lado se recupera por el otro. Sí es importante, dado la preeminencia del capital intelectual sobre el monetario como creador de valor en esta industria, compensar proporcionalmente al valor agregado al personal crítico (como John Lasseter en Pixar).
Entonces, Silicon Valley presenta un modelo donde la región, no la organización, es la sede de las ventajas competitivas, los equipos de trabajo priman sobre la organización y ésta es prácticamente subyugada ante el “ecosistema comunitario” de negocios; las barrreras de entrada y salida de personal son leves gracias a la riqueza y cobertura de las relaciones personales entre trabajadores, y la tecnología juega un rol esencial en la administración y dirección, permitiendo la comunicación vía correo electrónico en lugar de programar continuas reuniones presenciales.
3) Un modelo de negocio es la delineación de cómo quiere una empresa organizarse y diseñar sus procesos para cumplir con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, ser un conglomerado integrado horizontal y verticalmente como General Electric para protegerse de las oscilaciones del mercado en una industria dada, o proveer todo el espectro de servicios en un sector y hacer venta cruzada de productos en la rama financiera, como lo hace Citigroup. La competitividad es lograr implementar y operar un modelo de negocios que sobresalga ante la competencia. Flexibilidad es la capacidad de responder ágilmente ante fenómenos internos y externos para reestructurar procesos específicos y, en el caso extremo, reformular modelos de negocios en aras de mantener e incrementar la competitividad. Como tal, es requisito esencial de la descontrucción.
Así, el modelo de negocio debe ser flexible para ser competitivo, y la flexibilidad debe ser inherente al modelo. Ello requiere procesos de autoevaluación continua en términos del ambiente interno y del acoplamiento con las exigencias externas. Es esta disciplina (el concubinato con el mejoramiento continuo) la que debe estandarizarse en la forma de procesos claramente delineados, con responsables y horizontes de tiempo establecidos, que sean replicables. En efecto, la estandarización orientada hacia la administración de los procesos en sí (más allá de estandarizar simplemente el flujo del proceso) es la clave para la armónica integración del triunvirato flexibilidad-modelo de negocio-competitividad. Si vemos esta triada como un eje, la estandarización de la administración del proceso funge como la transmisión que le imprime a dicho eje la fuerza necesaria para poner a rodar a la organización en el sendero del éxito.
4) La mejor práctica de la industria puede no ser una opción viable (legacy systems, falta de capital, carencia de patronazgo gerencial). Algo debe hacerse: una formaleta, es decir, una solución temporal que emule en lo posible las mejores prácticas (ajustándose a la realidad interna de la organización) y vía aproximaciones sucesivas se mejore continuamente para potenciar el mejor rendimiento posible bajo las restricciones propias de la situación, es una buena opción. Así se mitiga parcialmente el no poder estar (al menos por el momento) a la vanguardia en la tenencia y eficiente aplicación de los sistemas de información. En corto, es un heurístico que permite al menos acercarse a las mejores prácticas de la industria (en cuanto a uso de sistemas) ante la restricción de no poder implementarlas directamente. Su naturaleza es transitoria, una manera de seguir a flote; la formaleta no es una solución permanente: eventualmente debe transicionar hacia las exigencias competitivas impuestas por la industria (best practices), pues caso contrario se le dificultará no sólo optar a ser líder del sector, sino sobrevivir siquiera dentro de éste.
5) El fracaso en la implementación de proyectos en el área de sistemas de información obedece fundamentalmente al dimensionamiento inapropiado de las necesidades de la organización, comprensión incompleta de las bondades del sistema a comprar y, en consecuencia, una integración deficiente de la aplicación con la empresa, a la hora de implementarse. En pocas palabras, carencia de alineación entre el sistema considerado como el best practice de la industria, y aquel que constituye el best fit para mi organización particular.
Puede remediarse mediante 2 enfoques esenciales:
Comunicación y coordinación tripartita –a lo interno– entre gerencia impulsadora del proyecto, líderes funcionales a cargo del departamento (s) afectados y personal de IT / Tecnología (para establecer así en términos técnicos la solución requerida para satisfacer necesidades funcionales específicas del departamento involucrado y alcanzar las metas generales de la organización) y, posteriormente, negociación con proveedores externos para sinérgicamente buscar la mejor forma de alinear factible –y con el mayor grado de optimalidad posible-- las necesidades previamente identificadas con las bondades del sistema, comprendiendo las limitaciones de éste e identificando específicamente qué metas se alcanzarán, cuáles se sacrificarán y planteando horizontes de tiempos y costos lo más cercanos posible a la realidad (con base en experiencia previas que sirvan de parámetros; éstas deberían ser aportadas por el proveedor con base en su experiencia en implementaciones anteriores en industria afín, agregando así mayor riqueza a la propuesta).
Administración del cambio y del conocimiento: Evangelización, bajo el patronazgo gerencial, a lo largo de toda la organización acerca de las ventajas y limitaciones del sistema (bugs, compatibilidad, idioma, interconectividad con otros sistemas) tanto durante la fase transicional como una vez que se haya completado la integración, haciendo ver la naturaleza gradual de la concreción de resultados a esperar. La segunda arista abarca no sólo una capacitación adecuada, sino la retención del capital intelectual necesario para una administración del sistema autónoma aún cuando hayan partido los expertos a cargo. Knowledge managemente y change management deben estar inextricablemente asociados entre sí e indisolublemente incorporados en la administración, diseño, implementación y soporte continuo del proyecto.
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