El dinamismo empresarial en la era de la globalización y constante innovación tecnológica requiere organizaciones capaces de aprender (learning organizations), reaccionar ante las exigencias competitivas del entorno y diseminar este nuevo conocimiento a los ejecutores de los procesos: los empleados. Como tal, el entrenamiento debe ser un plan sistemático y organizado, ligado a (y evaluado con base en) resultados concretos, apalancado en las facilidades tecnológicas, cíclico y continuo (en lugar de aislado y discreto) y, fundamentalmente, avalado enérgicamente por las altas instancias gerenciales: sólo así podrá Recursos Humanos liderar y facilitar la instrumentación de un plan de desarrollo alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
El entrenamiento abarca las diferentes aristas del aprendizaje: conocimiento (sea inducción a la organización y sus políticas, o teoría que apoye un mejor desempeño), habilidades (destrezas para usar maquinaria o capacidad para liderar un equipo), actitudes (orientación a clientes, aceptación del cambio), y desarrollo de visión sistémica que permita comprender el cómo encajan entre sí los procesos y cómo adicionan valor a la organización y sus stakeholders. Su aplicación parte de la detección de necesidades de capacitación, es decir, un gap analisys respecto a qué falta aprender para alcanzar los objetivos deseados. Esto constituye el inventario de necesidades de la institución y se define con base en una tetrarquía de objetivos: de acuerdo con metas estratégicas, según el perfil de los empleados, los requerimientos del cargo y los objetivos propios del entrenamiento en sí. Al definir estas necesidades es conveniente también valorar eventos a priori (entrenamientos requeridos ante la instauración de nuevos procesos o desarrollo de nuevos productos, por ejemplo) y a posteriori, las cuales surgen ante eventualidades futuras como contingencias relativas a la producción (baja calidad o eficiencia) o al personal (deficiente servicio al cliente, por ejemplo).
Diagnosticada la brecha, debe diseñarse un plan de entrenamiento que permita cerrarla y defina: en qué consistirá el entrenamiento (contenido), cómo se efectuará (metodología), quién lo recibirá (alcance), así cómo establecer su operativa (quién lo impartirá, cuando y dónde se celebrará). Ambas etapas deben contar con la activa coordinación entre Recursos Humanos y las áreas funcionales respectivas, para lograr mayor grado de profundidad en cuánto a discernir las mejoras que deben efectuarse, asegurar la factibilidad del plan (implementabilidad), y su ligamen con objetivos de desarrollo mensurables contra los cuales posteriormente evaluar el retorno de la inversión del programa.
A la hora de implementarse el plan, conviene apoyarse en las facilidades tecnológicas modernas como teleconferencias (multiplica la cantidad de personas –geográficamente dispersas en mucho casos– a las que puede llegarle el mensaje), e-learnings autoadministrados por el participante. También son útiles talleres participativos que fomenten la interacción y el trabajo grupal, así como on the job training que permita ir forjando las habilidades concurrentemente con el desarrollo de las funciones diarias (apoyado en la colaboración de supervisor y compañeros). Finalmente, los objetivos del entrenamiento deben estar claramente vinculados con metas concretas (entrenamiento por resultados) y ser evaluados ya sea adoptando metodologías novedosas como 360 grados (empleados de varias jerarquías, clientes y proveedores valoran las mejoras en los servicios acaecidas a raíz del plan de entrenamiento) o de la manera que mejor se adopte a las necesidades y posibilidades organizacionales. La clave del éxito no está en importar recetas (si bien la homologación de mejores prácticas –benchmarking—siempre debe considerarse), sino en diseñar un programa donde todo entrenamiento vaya enfocado hacia una necesidad real, contribuya a satisfacerla, se evalúe de la manera más objetiva posible, sea rentable en términos de los objetivos organizacionales y se reinvente continuamente según el entorno interno y/o externo lo requieran. Sólo apegándose a estos preceptos podrá Recursos Humanos (en coadyuvancia con la Gerencia General y las diferentes funciones de línea) liderar la conversión de una empresa en una learning organization.
El entrenamiento abarca las diferentes aristas del aprendizaje: conocimiento (sea inducción a la organización y sus políticas, o teoría que apoye un mejor desempeño), habilidades (destrezas para usar maquinaria o capacidad para liderar un equipo), actitudes (orientación a clientes, aceptación del cambio), y desarrollo de visión sistémica que permita comprender el cómo encajan entre sí los procesos y cómo adicionan valor a la organización y sus stakeholders. Su aplicación parte de la detección de necesidades de capacitación, es decir, un gap analisys respecto a qué falta aprender para alcanzar los objetivos deseados. Esto constituye el inventario de necesidades de la institución y se define con base en una tetrarquía de objetivos: de acuerdo con metas estratégicas, según el perfil de los empleados, los requerimientos del cargo y los objetivos propios del entrenamiento en sí. Al definir estas necesidades es conveniente también valorar eventos a priori (entrenamientos requeridos ante la instauración de nuevos procesos o desarrollo de nuevos productos, por ejemplo) y a posteriori, las cuales surgen ante eventualidades futuras como contingencias relativas a la producción (baja calidad o eficiencia) o al personal (deficiente servicio al cliente, por ejemplo).
Diagnosticada la brecha, debe diseñarse un plan de entrenamiento que permita cerrarla y defina: en qué consistirá el entrenamiento (contenido), cómo se efectuará (metodología), quién lo recibirá (alcance), así cómo establecer su operativa (quién lo impartirá, cuando y dónde se celebrará). Ambas etapas deben contar con la activa coordinación entre Recursos Humanos y las áreas funcionales respectivas, para lograr mayor grado de profundidad en cuánto a discernir las mejoras que deben efectuarse, asegurar la factibilidad del plan (implementabilidad), y su ligamen con objetivos de desarrollo mensurables contra los cuales posteriormente evaluar el retorno de la inversión del programa.
A la hora de implementarse el plan, conviene apoyarse en las facilidades tecnológicas modernas como teleconferencias (multiplica la cantidad de personas –geográficamente dispersas en mucho casos– a las que puede llegarle el mensaje), e-learnings autoadministrados por el participante. También son útiles talleres participativos que fomenten la interacción y el trabajo grupal, así como on the job training que permita ir forjando las habilidades concurrentemente con el desarrollo de las funciones diarias (apoyado en la colaboración de supervisor y compañeros). Finalmente, los objetivos del entrenamiento deben estar claramente vinculados con metas concretas (entrenamiento por resultados) y ser evaluados ya sea adoptando metodologías novedosas como 360 grados (empleados de varias jerarquías, clientes y proveedores valoran las mejoras en los servicios acaecidas a raíz del plan de entrenamiento) o de la manera que mejor se adopte a las necesidades y posibilidades organizacionales. La clave del éxito no está en importar recetas (si bien la homologación de mejores prácticas –benchmarking—siempre debe considerarse), sino en diseñar un programa donde todo entrenamiento vaya enfocado hacia una necesidad real, contribuya a satisfacerla, se evalúe de la manera más objetiva posible, sea rentable en términos de los objetivos organizacionales y se reinvente continuamente según el entorno interno y/o externo lo requieran. Sólo apegándose a estos preceptos podrá Recursos Humanos (en coadyuvancia con la Gerencia General y las diferentes funciones de línea) liderar la conversión de una empresa en una learning organization.
.jpg)
No hay comentarios:
Publicar un comentario