lunes, 9 de junio de 2008

Evaluación del Desempeño (Cap.8, Chiavenato)

Para brindar la calidad de servicios que el entorno competitivo actual requiere para generar utilidades, es esencial monitorear el buen desempeño de quiénes proveen estos servicios: los empleados, no con el objetivo de ejercer un orwelliano e improducente control sobre ellos, sino para determinar si están realizando bien las cosas y, caso contrario, abocarse a sin dilación solucionar cualquier problema que restrinja la calidad del desempeño, sea falta de recursos, motivación, entrenamiento o alguna combinación de éstos.

Existen diferentes metodologías para evaluar el desempeño, enfocándose éstas en elegir factores críticos de desempeño (aquellos que, en teoría, son los condicionantes del rendimiento deseado) y calificar al empleado en cada una de éstos utilizando para ello escalas de calificación pretederminadas. Estos instrumentos evaluatorios, por naturaleza rígidos e inflexibles, pueden ser autoadministrados por el empleado, realizados por el supervisor inmediato, por un especialista de Recursos Humanos (o por un binomio supervisor-especialista de RH) y hasta efectuados bajo un enfoque de 360 grados, donde los colegas del empleado (jerarquía horizontal), sus superiores (jerarquía vertical), y todos aquellos afectados directa o indirectamente por su desempeño (clientes externos y proveedores por ejemplo), fungen como evaluadores en los aspectos propios de su competencia.

La tendencia actual, sin embargo, proporciona un nuevo prisma para enfocar el análisis: considerar al empleado como gestor y responsable directo de su propio desempeño en un entorno donde él o ella consensualmente establecerán con sus supervisores directos los parámetros de ejecutoria (cuantificación de objetivos conjuntamente delineados) con base en los cuales serán evaluados. Bajo este modelo, el jefe inmediato cumple un rol de facilitador de los recursos necesarios para el cumplimiento de estos objetivos (gestionar entrenamientos necesarios para el alcance de las metas, por ejemplo) y de guía que aconseja al empleado para potenciar su mejor desempeño. No obstante, al final del día, es el empleado quien elige la manera cómo hacer su trabajo; mientras cumpla con las metas asignadas se le brinda la flexibilidad y autonomía para elegir el modus operandi más sintonizado con su estilo laboral. Para detectar a tiempo cualquier desviación de lo programado, es muy importante la retroalimentación constante por parte del supervisor (en forma de comentarios constructivos, no impositivos), así como el continuo monitoreo por parte del empleado mismo de la calidad de su desempeño (con base en revisión de indicadores de gestión –ventas realizadas, órdenes procesadas, tiempos de proceso— que según la naturaleza de su cargo se hayan acordado).

La evaluación del desempeño debe idealmente contar con objetivos alineados con la persona, su departamento particular y la institución en general y, en la medida de lo posible, conviene intentar asociar cuantitativamente el desempeño con cada una de estas aristas. A su vez, el rendimiento no sólo se monitorea en aras de alcanzar el mejoramiento continuo (y desarrollo) del empleado y la organización, sino que debe estar asociado con criterios salariales u otros beneficios, de manera que se recompense y estimule el alcance de metas y, se detecten y analicen cualesquiera falencias que puedan afectar el desempeño (y en casos extremos, requerir desligamiento del empleado).