La selección de personal es la metodología organizacional que permite comparar candidatos a ocupar un puesto contra los requisitos inherentes a éste, y posteriormente elegir la mejor opción entre aquellos que satisfagan los requerimientos. El primer paso a seguir, entonces, consiste en una descripción y análisis de puestos con base en la cual establecer la ficha de especificaciones del cargo, en la que se definan las diversas cualidades y competencias que deberá cumplir el postulante. Según el caso, esta técnica puede suplantarse (o complementarse) con otras, por ejemplo, la realización de benchmarking de cargos con el mercado (principalmente cuando se está abriendo una posición nueva) o la técnica de los incidentes críticos, en la cual la gerencia (o área encargada) define empíricamente las características deseables (y no deseables) para el cargo en cuestión.
Contándose con las especificaciones del puesto, se evalúa con ellas a los candidatos reclutados, siendo la entrevista la forma más común. Si bien su naturaleza es subjetiva, la capacidad y experiencia del entrevistador, el diseño del cuestionario, así como la metodología de formulación (con preguntas estándares –abiertas o cerradas– o elegidas a juicio del entrevistador) pueden adicionar valor a la capacidad de diagnóstico del instrumento. Algunas preguntas pueden hasta ser “absurdas” e imposibles de contestar, pues su intención no es medir conocimiento nato, sino la capacidad de razonamiento del individuo ante una circunstancia inesperada.
Según la naturaleza del cargo, pueden efectuarse valoraciones adicionales como pruebas de conocimiento (dominio de un idioma, know-how técnico) y habilidad (destrezas para utilizar una maquinaria o un computador), pruebas psicométricas diseñadas para valorar la aptitud o potencial de la persona (aptitud verbal, matemática, razonamiento abstracto, por ejemplo). Las primeras miden los conocimientos y destrezas adquiridos (ya existentes); las segundas, el potencial latente para desarrollar nuevas fortalezas en el futuro. Existen además pruebas de personalidad tendientes a dimensionar las habilidades emocionales, sociales y psicológicas de los participantes, así como simulaciones (assessment centers, por ejemplo) que vía la dramatización de situaciones típicas del trabajo permiten aproximar con mayor certeza el cómo reaccionará conductualmente el concursante ante eventos que le impongan presión o que necesiten utilización de habilidades como liderazgo o creatividad. Las técnicas más sencillas, como la entrevista, se aplican en las etapas iniciales de los procesos de selección; las más sofisticadas –y costosas– se emplean únicamente en las etapas finales (y sólo cuando la importancia y criticidad del cargo lo amerite).
El proceso de selección reviste gran importancia para la organización desde el punto de vista pecuniario (costo de iterar continuamente el proceso en caso de alta rotación, inversión en entrenamiento interno que, al desertar un empleado hacia la competencia, acaban básicamente subvencionando los costos de capacitación del competidor) como funcional (acople de nuevos ingresos a la cultura organizacional, satisfacción laboral y competencias de la contratación propiciando un mejor rendimiento). Por ello es importante buscar una combinación de instrumentos de selección a utilizar que mitigue el riesgo de inapropiadas elecciones (personal cuyas aspiraciones y motivaciones no se alineen con la cultura y metas organizacionales, y cuyas competencias sean insuficientes ante las exigencias del puesto). Ello requiere métricas que relacionen la evaluación del desempeño contra los objetivos a la hora de cada contratación, así como compromiso gerencial para estimular la activa participación de las funciones de línea (gerente de área, jefes inmediatos, futuros colegas del mismo rango) en el proceso de entrevistas, en un entorno donde Recursos Humanos funja como gestor-consultor del proceso (reclutando y preseleccionando personal, diseñando y administrando tests) y delegue la responsabilidad decisoria en sí (contratar o no, a quién contratar) en el área funcional directamente involucrada.
Contándose con las especificaciones del puesto, se evalúa con ellas a los candidatos reclutados, siendo la entrevista la forma más común. Si bien su naturaleza es subjetiva, la capacidad y experiencia del entrevistador, el diseño del cuestionario, así como la metodología de formulación (con preguntas estándares –abiertas o cerradas– o elegidas a juicio del entrevistador) pueden adicionar valor a la capacidad de diagnóstico del instrumento. Algunas preguntas pueden hasta ser “absurdas” e imposibles de contestar, pues su intención no es medir conocimiento nato, sino la capacidad de razonamiento del individuo ante una circunstancia inesperada.
Según la naturaleza del cargo, pueden efectuarse valoraciones adicionales como pruebas de conocimiento (dominio de un idioma, know-how técnico) y habilidad (destrezas para utilizar una maquinaria o un computador), pruebas psicométricas diseñadas para valorar la aptitud o potencial de la persona (aptitud verbal, matemática, razonamiento abstracto, por ejemplo). Las primeras miden los conocimientos y destrezas adquiridos (ya existentes); las segundas, el potencial latente para desarrollar nuevas fortalezas en el futuro. Existen además pruebas de personalidad tendientes a dimensionar las habilidades emocionales, sociales y psicológicas de los participantes, así como simulaciones (assessment centers, por ejemplo) que vía la dramatización de situaciones típicas del trabajo permiten aproximar con mayor certeza el cómo reaccionará conductualmente el concursante ante eventos que le impongan presión o que necesiten utilización de habilidades como liderazgo o creatividad. Las técnicas más sencillas, como la entrevista, se aplican en las etapas iniciales de los procesos de selección; las más sofisticadas –y costosas– se emplean únicamente en las etapas finales (y sólo cuando la importancia y criticidad del cargo lo amerite).
El proceso de selección reviste gran importancia para la organización desde el punto de vista pecuniario (costo de iterar continuamente el proceso en caso de alta rotación, inversión en entrenamiento interno que, al desertar un empleado hacia la competencia, acaban básicamente subvencionando los costos de capacitación del competidor) como funcional (acople de nuevos ingresos a la cultura organizacional, satisfacción laboral y competencias de la contratación propiciando un mejor rendimiento). Por ello es importante buscar una combinación de instrumentos de selección a utilizar que mitigue el riesgo de inapropiadas elecciones (personal cuyas aspiraciones y motivaciones no se alineen con la cultura y metas organizacionales, y cuyas competencias sean insuficientes ante las exigencias del puesto). Ello requiere métricas que relacionen la evaluación del desempeño contra los objetivos a la hora de cada contratación, así como compromiso gerencial para estimular la activa participación de las funciones de línea (gerente de área, jefes inmediatos, futuros colegas del mismo rango) en el proceso de entrevistas, en un entorno donde Recursos Humanos funja como gestor-consultor del proceso (reclutando y preseleccionando personal, diseñando y administrando tests) y delegue la responsabilidad decisoria en sí (contratar o no, a quién contratar) en el área funcional directamente involucrada.
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